工作十八年(4.19)

如果没有记错的话，4月17日是我工作18年的日子，从2001年毕业到现在工作整整18年整。而自己的整个工作经历也相当简单，有8年的时间在中兴通讯并在19年4月加入到远行科技，然后在远行科技一直呆到现在。在中兴的8年可以讲给自己打下了很好的技术基础和项目管理基础，在远行的10年时间则专注在SOA和云计算方向，并差不多8年时间都在移动联通的SOA大项目中进行现场管理和实施。

第一阶段：中兴八年的工作经历

在中兴八年的工作经验可以说对自己的成长至关重要，从最初的软件开发，到架构设计，再到转职化的IT项目管理，大项目群管理，基本是按着比较理想的个人成长路线在成长和发展。如果简单归类来说则是锻炼软件工程，项目管理，产品管理，业务知识四个方面的核心能力。

软件开发和软件工程

在中兴自己做了3年多的软件开发和编码，架构设计等。即使到了05年后期也还偶尔会做些小的关键功能的设计和开发工作。而这些工作为后续的项目管理，包括加入远行后到客户现场的大项目实施等都起到了很好的辅助作用。对于IT行业没有存粹的管理，必须要有技术基础积累，是技术+管理模式，这也是我经常会强调的内容。

不仅仅是软件开发，更加重要的就是整个软件工程体系的实践，从需求工程，架构设计，面向对象和UML，测试，交互设计和易用性，包括我们从04年开始实施CMMI二级中的各个工程域PA，这些都使得自己对软件生命周期和软件工程体系有了更加深刻的理解的认识。可以将这些都是比较系统化的学习和实践，对于需求，架构设计，UML等都是公司当时请了外部最好的培训资源，2到3天的封闭培训，正是如此，这些知识学习更加系统。

唯一自己比较遗憾的就是当时我们项目组是用微软.net来进行BS和CS应用的开发，比较少接触到J2EE和 Java 的内容，也使得自己没有真正基于Java语言做过比较大的软件产品和项目。这个即使在从中兴离职后进入到客户现场实施和管理，进入到我们内部研发产品管理，仍然会发现存在一定的技术欠缺。

软件项目管理和CMMI

中兴当时的模式是一进入到项目经理岗位就是专职化的项目经理，而不再从事具体的需求，设计和开发等工作项。在04年下半年自己变为专职的项目经理，在06年通过PMP项目经理认证。同时我们在04年就启动了CMMI二级的评估工作，在04年通过了CMMI二级，在05年通过了CMMI三级，又花了两年时间在07年通过了CMMI四级。而整个CMMI评估过程，从做为项目经理到做为大项目经理全程参与评估和过程改进，也为自己打下了更加坚实的技术基础。

而中兴的软件项目管理则是结合了CMMI中项目管理相关的PA内容和PMBOK知识体系内容进一步整合而成的，整个项目管理规范和流程虽然较为繁琐，但是也更加细致和专业，同时我们自己开发了类似PMS，PDB，缺陷管理，IOA周报协同和问题管理等诸多的业务系统对我们项目管理进行有效的支撑。类似我们做的RCS需求收集和管理系统，仅就这一个子系统，在自己09年开始接触外部客户后，感觉很多客户对这类系统都有需求，但是真正做到中兴当时RCS系统水平的基本没有。

产品管理和项目群管理

进入到06年下半年，自己升为产品总工和大项目经理，下面有4个子项目同时属于PLM产品线，因此更多的是进行项目群管理和项目组合管理方面的工作。而在这个阶段，自己也作为项目组员参与了到两个公司级的重要项目，一个是和IPD类似的PACE高效产品研发，一个是当时外请了罗兰贝格咨询公司来做的项目化运作咨询。

特别是在PACE高效产品研发中，由于PLM产品线下面的PDM，EC，PMS，RCS，PPM本身就是PACE的关键支撑系统。因此在这个过程中对PACE也进行了系统化的学习，特别是里面的MM市场管理，组合管理，管道管理，产品决策。这些也让市场驱动研发，产品全生命周期的概念进一步深入到自己的实践经验中。

业务架构和业务积累

所有的IT系统最终都是为企业业务目标和业务流程服务。而在中兴的前面一半时间主要接触SCM供应链相关流程和业务，而后面一段则主要接触PLM产品生命周期管理。在前面一段还做为关键组员参加了公司组织的i2 APS业务知识培训，这个使得自己供应链方面知识也更加系统化，而对于PLM则是参与PACE项目后对整个产品研发流程有了更加深刻的认识。

而对于业务积累比较遗憾的就是在中兴期间对于财务类业务和系统，市场营销类业务和系统自己接触的不多，对于这两块业务域本身也存在欠缺。这个在后期从中兴出来后，在做企业整个的信息化架构规划，业务架构设计的时候还是明显发现寻找一些底层业务细节无法梳理的很清楚的情况。

我一直认为中兴的八年对自己知识技能和经验的积累至关重要，在后面从事外部项目实施和管理的时候也印证了这点。由于当时中兴做内部IT项目，虽然也紧张也有进度压力，但是相当来说比外部项目好很多，这也使得制定的规程，标准等能够完全执行下去。这些虽然稍显臃肿，但是这种专业化的锻炼为自己后续实践打下很好积累。

为学日益，为道日损。你必须先了解专业和标准化做法，并进行实践，其次才可能知道如何更加实际的情况进行更好的灵活运用和过程裁剪。过程和目标也是我一直谈到的点，而这里面自己更加强调过程，即好的过程才能够导致好的目标。虽然一些小事情有无过程无所谓，但是做大系统，大项目则过程是必须的，你简单靠你的经验，游击队的做法是没法做大型项目和工程的。

第一阶段：远行工作经历

进入远行后开始我第二段职场工作，也正是变成了一个真正的乙方，并从做企业内部IT项目到做外部企业项目，同时更多的需要现场管理和实施。虽然自己是以高层管理的身份进入远行科技，但是当时公司本身也在刚起步的阶段，因此更多的还是参与到一线项目的实施和管理中。而在远行工作的差不多10年时间里面，自己差不多70-80%的时间都在客户现场，从大项目的管理和实施工作，同时里面又70-80%左右的时间全部在做中国移动和中国联通两大集团的SOA集成平台项目。初步算了下在这10年时间里面，自己在北京呆的时间差不多就有6年以上。

而在远行工作的10年，最主要的可以理解为两个方面的关键积累，一个是企业架构和信息化规划，一个就是SOA和云计算，当然在这个中间还做过电力行业信息化，智慧城市架构设计和实施，智慧家庭和物联网等诸多事情，但是都不是主体。也就是说自己还是很专注在SOA和云这个专业方向上，进行深入的实践和积累。

企业架构和信息化规划

我一直强调过，工作以后更加重要的是在实践中学习和成长，不断的实践，不断的复盘总结，最终将知识体系化和结构化。对于企业架构和信息化规划，自己做了电网行业的一些信息化规划，新疆移动信息化规划，广东移动和TCL的SOA规划等后，结合SOA架构咨询和TOGAF方法论，对企业架构和信息化规划这块的知识进行了体系化的整理。

在自己博客文章中也可以看到关于企业架构，业务架构，应用架构，集成架构，技术架构，端到端流程分析和梳理，服务架构规划等相关的内容。同时在后续接触了企业私有云平台项目后，将云化建设模式，平台+应用构建思想进一步融入到我们的IT咨询和信息化规划方法论中。

对于IT咨询更多的是需要靠人，靠有经验的咨询顾问，即使你人天报价再高你也很难进行规模化复制，也正是这个原因在整体产品线规划和发展时候我们并没有将IT规划做为重点，而仅仅是做为我们SOA项目的一个子内容。当时看到的一个可喜的现象就是，在最近几年企业更加重视前期的IT咨询规划工作，并原因先在这块进行预算投入。

SOA和云计算

可以讲从我进入到远行开始，基本就是一直在从事SOA和云计算相关的项目实践过程，而这个过程中又以SOA为主，云计算为辅。对于SOA和ESB服务总线，我们做了大量的大型集团项目，包括在12年启动的联调集团私有云PaaS平台大项目，在整个实践和项目实施过程中对于SOA和云的关系，如何融合又了更加深入的理解。这也将是我今年将要出版的SOA和云计算-企业私有云平台建设实践这本书的重要内容。

从我们实施Oracle SOA，Tibco ESB产品套件到从12年我们就启动了对ESB产品的自主研发。当前我们也形成了完整的SOA产品线和实施方法论，同时搭建了完善的SOA治理和管控平台。对于大型项目SOA实施和管控，远行绝对在国内也是当仁不让的一线优秀实施商和合作伙伴。

从16年开始，我们开始关注微服务架构和DevOps，特别是微服务架构实施方法，中台构建思路等。在自己博客上也可以看到自己对微服务架构关于中台，服务识别定义，服务网关，服务治理中心，服务实施和传统IT架构迁移等都有过详细的阐述。同时我们也提供了结合微服务+容器化PaaS+DevOps的完整支撑平台，这个也将成为我们后续推广的一个重要产品和服务。

而对于云平台，我们从最初的虚拟机管控平台，到基于CloudStack构建的IaaS云平台，再到我们当前推出的完整的而基于 Docker 容器+Kubernates的容器化PaaS资源管理和调度平台。在整个云平台的研发和项目实施中，我们虽然走了不少弯路，但是这些投入仍然为团队的技术积累起到了关键的作用。厚积而薄发，详细所有投入和积累都将在后续发挥价值和作用。