高级产品经理，核心竞争力在哪？

这是给大家的新年献礼，这篇文章想写很久了，正好赶上春节，相信春节后，很多朋友都有一些打算。

希望这篇文章对大家认识自己的定位，认识自己的核心竞争力，认识自己的价值，以及未来学习方向有所帮助。

站在时间的角度，我所认为的高级产品经理是指4-6年经验的产品经理，对于这个阶段的产品经理而言，最为重要的便是 “需求分析”。

高级产品经理在团队扮演的角色，有点像军队的参谋，为队伍找到前进的方向，我们更关心 应该做什么；因此，我认为，高级产品经理的核心竞争力，便在需求分析上。

一、赋予“需求分析”定义

当我们去认识一个名词时，最有效的办法就是赋予这个名词定义。

今年是我在产品领域从业的第8年；最近3年，一直扮演产品总监的角色，这是我对“需求分析”的定义，不一定正确，但确实是我本人的看法。

需求分析： 挖掘到高价值，低成本，适合企业发展战略的目标需求

我们单一去理解需求，其实并不困难，每个人都有需求，而且这些需求千奇百怪，社会也是在这些五花八门的需求里不断进步，然而需求，并不等于需求分析。

如果说需求是一个通用概念，那么需求分析就是一个专业术语，这里就体现出普通人和专家的区别了。

需求分析也就是需求挖掘，需求选择的一个过程。我们通过需求分析，找到那些具备高价值，低成本，并且适合企业发展战略的目标需求，也是在无数的需求里，不断挖掘，层层筛选的过程。

在我们判断高级产品经理能力时，从来都不是指对方是否能找到需求，而是在判断对方所提供的需求质量。

高价值： 是指该需求所影响的面积，以及影响的深度。需求本身就具备价值高低之分。

比如某居民区存在吃火锅的需求，以及 某居民区存在吃早餐的需求；假如某居民区是一个空白市场，不考虑商业饱和度和市场竞争的问题，那么早餐的需求价值，就会远大于吃火锅的需求价值。

一个新的居民区，必然先有早餐店，在发展到一定规模后才会出现火锅店，便是这个原因。

低成本： 是指我们实现该需求所要付出的成本，成本往往是衡量项目可行性的重要指标，对需求的判断仅仅是高价值是不够的，有的需求价值非常高，但却需要更高的成本投入，此时，这个需求的意义就要大打折扣。

现在滴滴几乎垄断了出行市场，而滴滴的路非常粗暴，容易复制，我们通过需求分析可以知道出行是一个非常庞大的市场，需求本身价值非常高，而且我们也知道做法，初期投入庞大的资金，就完全有可能烧出一个滴滴。

这个成本有多高呢？

比如超过百亿资金的补贴，足够烧出另一个滴滴，此时，这个需求的意义就不太凸显了。

适合企业发展战略的目标需求： 是指我们所挖掘的需求必须符合企业发展战略，或者必须符合项目发展目标，是指我们所挖掘的需求正好是我们现在所需要的，也可以理解成该需求实现后产生的价值，是我们现在或者下一步，或者在我们的版图规划里所需要的价值。

即使在一个产品里，需求也有契合度的说法，有的需求能明显提升用户活跃度，但是在产品初期却并不合适，能够裂变的，能够带来新增用户的需求，在产品早期产生的价值远胜能够提升用户活跃度的需求。

作为高级产品经理，关于这点的认识，是我们必须具备的知识，也是我们不可逾越的雷池。

永远不要为了需求而需求，务必认识到每个阶段我们需要做什么，应该做什么，盲目提升体验，盲目追求任何数据，都会带来难以挽回的损失，可能是机会，可能是风口，也可能是生死风险。

所谓的，好钢用在刀刃上，我们不仅仅是在探索，挖掘需求， 也是在使用“钢”。

每一个需求都需要投入时间，投入资源去实现，我们的开发团队，企业的资源便是这些“钢”；务必将“好钢”用在刀刃上，刀刃也就是为所说的 高价值，低成本，适合当下的需求——也就是我们通过需求分析，最终得到的需求。

二、为什么是需求分析

高级产品经理毫无疑问掌握非常多的技能和知识，但仔细想想，我们所掌握的这些知识里，大部分都是围绕需求分析展开的。

部分知识，是让我们更好的获得需求，是作为需求分析的基础技能，是为需求分析提供素材而存在的知识，比如用户调研，市场分析，用户画像等等，都属于需求分析的前置技能，脱离需求分析便毫无价值。

不进行需求分析，用户调研就毫无意义，用户画像也不能转化成看得见的需求。

需求分析就如同是厨师的厨艺，种植蔬菜能让厨师大展手脚，但不自己种植，也可以通过采购的方法获得食材，而缺少了厨师的手艺单独存在的食材便毫无价值。

部分知识，是以需求分析为基础衍生的知识，其本质是进一步提升需求的质量，提升我们对需求的预判以及掌控，比如AB测试，数据分析，用户分群。

我们可以买调研资料，买用户画像，但不能买卖需求分析，真的去买他人的需求分析等同于将生命线寄托在他人身上。

而另一部分知识，像是团队管理，则扮演的是配菜的角色，是属于附加价值。

一位高级产品经理如果非常善于团队管理，而需求分析的能力差强人意，我会建议他转化做项目管理或者相关的管理角色——这已经背离了产品经理发展的路线，直接弱化了一个企业的生命力。

反之，若一位高级产品经理，具备极强的需求分析能力，但在团队管理上差强人意，我却不会太在意。

为什么需求分析是产品经理的核心能力呢？

我提出两个观点给大家参考：

1. 一个错误，百万损失

我们的每一个需求至少都会付出团队的经营成本。一个10人团队，每个月的硬成本投入在15-20万之间，北上广的成本更高，基本在20-30万之间。而高级产品经理的需求至少需要一个月的开发时间，一些比较复杂的需求，投入2，3个月时间开发也是极为正常的。

这表示我们犯的一个错误，直接会导致百万资金的损失，在现在的互联网环境里，几乎等于一个创业团队一半的生命力。

当然高级产品经理也会提出一些小的需求，开发成本非常低，但我相信，我们所讨论的需求是一些关键性的，核心的需求，而不是一些完善或者提高体验的需求。

高级产品经理必须背负某些数据指标作为可量化的KPI。

2. 正确并不等于价值

无数个正确的需求，甚至比不上一个有价值的需求，我们所谓的正确的需求，是指确实能带来优化，确实是用户所想要的需求。

但，这些看似正确的需求，并不全部都是有价值的需求。

这就需要我们通过需求分析去判断 某个需求是正确的还是有价值的。

有这么一款电商小程序，具有20000用户，但是每日活跃用户只有500人，每天稳定增长新用户200人，其中有50人关注到公众号，有1人会购买商品。

此时，正确的需求有许多，比如提升活跃度的需求，提升公众号关注率的需求，提升裂变的需求，提升购买率的需求都是正确的，但也都不是有价值的需求。

什么是有价值的需求呢？就要看产品当前阶段的重点，如果是积累用户作为重点，那么提升关注率，以及扩大新增用户就是有价值的需求，两者都能增加产品积累的用户（小程序本身无法积累用户，因此仅用户关注公众号后，才视为有效积累）。

若我们要验证的是用户下单，那么增加用户下单场景，以及下单转化率便是有价值的。

单纯的正确，毫无意义，只有符合我们的计划，才能产生真正的价值。

作者：枯叶，擅长社交、社区、细分群体挖掘

微信公众号：产品经理充电站