内容简介：海澜换帅 29岁的他将如何执掌500亿服饰帝国
2月8日，海澜集团官方发布消息称，在海澜集团飞马奖颁奖典礼上，海澜少帅周立宸担任海澜集团有限公司总裁，周建平仍为董事长。
资料显示，周立宸是海澜集团有限公司董事长周建平之子，出生于1988年，今年年仅29岁。仅从履历来看，周立宸并不像其他企业二代那样有留学经历。他于2010年毕业于清华大学金融专业，在上海挚信资本工作两年后回到海澜集团总部。
海澜集团有限公司总裁 周立宸
此前，周立宸是海澜集团副总裁，在内部被称为“少帅”。在海澜集团的几年内，周立宸先后接手了广告部、商品中心、信息中心和电商等部门。从2014年开始，周立宸便已经以副总裁身份公开出席活动，曾操刀冠名知名综艺节目《奔跑吧兄弟》，2015年3月被提名为海澜之家股份有限公司董事候选人。
如今从父亲手中接过直接带领海澜集团的大旗，或将开启“周立宸时代”。
据《财富》杂志此前发布的2015年中国500强排行榜显示，海澜之家首次跻身该榜单，以123.38亿元的营业收入列第373位。在净资产收益率排名中，海澜之家以33.73%名列第三，甚至超过了格力、腾讯。
2016年，国内服装业态总体势头低靡，大部分服装公司都在主营业务面前低了头，利用资本市场纷纷跨界和多元化发展。在纺织服装行业上市公司中，总市值第一的海澜之家，却是目前为数不多、仍然坚持专心于传统服装零售业的品牌之一。
海澜集团有限公司董事长周建平与儿子周立宸
周建平为何放心将海澜之家交给一位29岁的年轻人，他能帮助自己实现千亿梦想，甚至赶超优衣库吗？
不过，周立宸或许早已做好肩扛起集团大旗的准备。他曾在接受媒体采访时说：
“作为已进入企业并开始承担更多责任的‘企二代’，我们想要取得多大的成就，就必须承受多大的压力。我希望每一个企二代都能够认真思考这样一个问题：当父辈把企业的命脉和未来的发展方向交到我们手中时，我们是否能承担起这个责任？”
虎父无犬子
“虎父无犬子。人品好能力强，青出于蓝而胜于蓝。”在海澜集团官方微信发布周立宸荣任总裁的新闻后，留言区内不少员工发表评论。
2017年1月初，互联网服饰品牌——茵曼母公司汇美集团曾走访海澜之家。据一位参与走访的人士介绍，当天，周立宸拉上了各个业务板块的负责人一起交流，其中多个部门比如电商、广告等部门皆直接由周立宸领导。
“后生可畏，少年老成。”上述人士向《服饰绘》这样评价周立宸，“真的非常专业，熟悉海澜之家各个业务，甚至对人力、流程、规范都非常了解，尤其对供应链管理有非常专业的理解，交流全程汇美集团各业务模块的问题，90％以上都是他自己回答讲解。而对整个集团层面包括历史和未来发展情况，周立宸也都熟知并且有自己的判断。”
此时距离周立宸进入海澜之家不过四年，其学习能力和勤奋程度可见一斑。
这种专业性与他此前的学习与工作经历密不可分。正如他在一次媒体采访时所说的：“我不是空着手回来的。”
从小，周立宸便是人们口中的“别人家的孩子”。据澎湃新闻报道，有接近周立宸的人士介绍，周立宸是个“学霸”，性格活泼，思路开阔，小时候学习成绩就很好，最终进入清华大学。
在清华期间，周立宸依然延续学霸气质，在校期间便曾在多家咨询公司和证券公司实习，甚至还涉猎文艺方面，先后担任学院文艺部副部长和校广播电台副台长。
2010年，周立宸从清华大学本科毕业后，他并没有选择继续留学深造或是直接进入父辈公司，而是独自闯荡上海。金融出身的周立宸选择在一家境外投资基金管理平台任职，积累在股权投资、金融和理财管理等公司相关的经验。两年后，周立宸便回归海澜之家。
难能可贵的还是周立宸本人极低调平和，甚至还会跟同事一起在高速服务区吃盒饭。一位知情人士曾告诉澎湃新闻：“今年过年前，我还看到他一个人开车到地摊上买烟花，做人没什么架子，不讲究场面。”
或许，父辈企业家的为人处事对子女有着较为正面的影响。
周立宸曾在接受《中华工商时报》采访时透露，“他的父亲至今仍保持着‘工作狂人’的状态，每天晚上工作到很晚。为了让大家能够畅所欲言，晚上的工作通常在茶室进行。在茶室，他每天也会与父亲进行各种交流和讨论，他们父子希望海澜能朝着千亿的目标去，希望能在江苏地区拔得头筹。”
推动年轻化变革
在传统品牌公司内推行年轻化是一个艰难的命题，尤其是当年轻的二代与父辈观念直接碰撞，谁也不知道会有怎样的火花。
2016年底，周立宸在网易经济学家年会上却说：“在我身上没有遇到和父亲出现很大的理念分歧，很多时候他比我更加开放一点，反而我还是一个比较传统、保守的人。”
父子之间对新鲜事物的敏锐捕捉和及时反应，让海澜之家的品牌形象在2014年之后出现了巨大变化。
一直以来，海澜之家在广告投放领域非常传统，多为粗放的电视广告投放。与之相比，2014年之后，海澜之家开始以服装赞助的形式支持《奔跑吧兄弟》、《最强大脑》、《非诚勿扰》等知名综艺节目，同时每年提高互联网视频、电影院、地铁、高铁的投放金额，开始注重人群定位的精准性。
海澜之家为《奔跑吧兄弟》提供服装赞助
不过在初期，这一大胆转变还是让父子俩承受了较大的风险。
尽管周建平支持了周立宸的决定，但是谁也无法预知广告投入产出比，以及对品牌本身的影响。《奔跑吧兄弟》是第一个转变的项目，当时就连湖南卫视高层都对它是否能火心里没底。
而当第一期节目中，撕名牌导致赞助服装被撕坏后，对海澜之家造成了比较大的影响。此时，父子俩出现了一些意见分歧。通过对互联网的判断与理解，周立宸与父亲做了长时间沟通，最终双方达成一致。
传播的年轻化是第一步。随后，海澜之家的产品画风也出现转变，让人一度惊叹：这还是印象中的“男人的衣柜”吗？
周立宸曾公开表示：“在海澜之家商品领域，我始终坚信，品质是长久经营的核心，而每年款式的推陈出新是顺应时代的永恒旋律。改变要从内进行，在接手商品中心后，我实施了大规模的供应链优胜劣汰举措，未来能留在海澜之家的供应商都会是最专注的企业，既具备资金实力，又具备开发能力。”
随着80、90后逐渐成为主流消费群体，海澜之家逐渐对产品风格作出调整，不仅在款式设计上走年轻化路线，以商务时尚与休闲时尚为主，坚持男装全品类战略，还引进林更新、陈晓等当红小生加盟代言人之列。
林更新为海澜之家代言
去年4月8日，海澜之家联手东方梦工厂共同推出《马达加斯加》电影系列衍生产品。一向被人诟病款式老气的海澜之家，搭乘IP借势的顺风车，试图提升产品时尚度。
这被业内认为是一次IP＋供应链的强强联合。东方梦工厂的IP为营销和引流背书，海澜之家供应链则提升产品性价比。
除了IP，9月，海澜之家还通过与男装设计师Xander Zhou合作限量系列，首次推出设计师项目。与海澜之家一拍即合，Xander Zhou称双方都想“做点有趣的事”。而作为国内男装第一品牌，进军一二线市场、凭借联名款进入时尚圈，或许是海澜之家的下一个目标。
海澜之家与男装设计师Xander Zhou合作限量系列
如果说Xander Zhou合作款是海澜之家时尚化的首次尝试，那么怀真系列又让它回归“中国风”。海澜之家为此不仅邀请了四位工笔画大师合作，将传统元素与现代服装工艺相结合，还与在年轻群体间极具号召力的明星陈晓联合推广。
海澜之家怀真系列，与陈晓联合推广
如何搭上中国时尚产业发展的快车，这是周立宸以及海澜之家一直在思考的问题。为了产品的推进，他多次出席交流活动、新品发布会亲自站台，不遗余力地宣讲品牌文化。
时任海澜之家服饰有限公司总经理的周立宸在一次中英文化交流论坛中说：“中国的消费者对自己的文化非常自豪，但他们平时却很少在生活中接触到自己的文化，服装是个非常好的切入点，能够让他们在日常生活中感受到中国传统文化的美。”
大学一堂课的影响
2015年，周立宸逐渐从广告接手到集团的实际业务中——产品和供应链。据《中华工商时报》报道，周立宸曾说：“产品是海澜集团的命脉，此后3-5年，海澜的重心将放在供应链打造和产品提升上面。今年（2015年），我将正式开始我的‘功课’学习。”
一个极为有意思的故事是，海澜之家对于服装植入RFID芯片的研发，竟然来自周立宸大学时期一个课题的影响。
周立宸在此前接受江阴本地杂志《澄商》采访时回忆：“那堂课我听得很认真。老师讲课时RFID芯片的作用仅仅是识别和监控机场内的杂物，甚至还在试验阶段，但我却开始留意其它机构对RFID芯片的开发。当海澜之家出现了仓储压力过高的问题时，我觉得推出RFID芯片的时机到了。”
接手信息中心后，周立宸开启了在供应链端的一次信息革命。
海澜之家现今的年轻化设计
此前，海澜之家使用的是常规的大型仓储设备，一次性投入较大，并且从投入到使用的周期较长，导致效率低下。周立宸想到了大学时期讲解RFID的这堂课。据《澄商》报道，周立宸提出了一个方案——为海澜之家的服装植入RFID芯片，通过软件的投入，有效提升仓储物流效率，降低固定资产和人力成本的投入。
信息化建设不仅让后端供应链加快流通，也对前端零售终端效率形成正向的推动作用，还有利于数据化管理货品。
在周立宸的设想中，未来海澜之家4000多家门店将会形成一个物联网，所有货品信息及数量及时同步反馈，不仅能在最短时间内解决客户调换货问题，还能有效反哺产品端的研发。
当然，这一软件的推行也有赖于海澜之家原先的门店加盟模式：上游赊销货品制+下游财务加盟制。
海澜之家线下门店
在上游供应链端，海澜之家负责产品企划和品牌管理，至于设计、生产等环节全部外包给供应商，最后集中采购。更有意思的是，海澜之家与供应商形成的是赊购合作模式，也就是说我不付钱直接订货，最后还可以滞销商品退货及二次采购相结合。
而在下游门店端，海澜之家采取类直营管理。这也被认为是传统加盟模式的改良。
海澜之家同样吸引加盟商加入，只不过以投入房租、装修、人员工资等资金为主，店铺形象、运营管理、货品配送等实际经营权则全部交由海澜之家，最后销售收入按照比例分成。
这种模式的好处是，实现由加盟商和品牌商各自承担风险，但又各自利用最擅长的部分，避免因加盟商经营能力良莠不齐导致的运营问题。最关键的是，品牌方可以直接掌握门店终端数据，便于将市场需求快速反哺到前端设计及运营，供应链和存货管理精细化程度较高。
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