对于软件实施类项目而言，如何快速的实施完成并验收回款始终都是一个相当重要的问题，直接影响到公司的现金流情况。一个好的软件项目是否成功的一个关键标准就是能否按时回款，对于软件项目经理而言，验收和回款始终也是一个关键的目标，很多工作都需要围绕这个目标进行。
我原来一再强调了项目型的软件企业本身并不是轻资产企业，大量的人员成本投入和工资开销是很大的一块成本支出。对于常规的货物类存货可以看到我们可以不再采购并打折促销来降低，但是企业的员工往往却很难如此简单的处理，而且每个月都必须固定的成本支出，那么如果没有实际的项目可做带来的成本消耗就更大。
对于软件项目的验收回款，我原来谈过，如果从现金流角度考虑主要两点。
1. 大型实施周期长的项目要和小短周期项目配合，对现金流和回款进行均衡
2. 项目本身的合同付款条款要仔细斟酌，确保多次分阶段进行回款
软件类项目有个很大的特点就是对于项目的SOW往往并不能做到100%的吻合，在实施过程中仍然可能会出现项目范围的蔓延，也会出现客户要求的严格按SOW各个细节卡关验收的各种情况。因此一个软件项目要做到成功实施和验收，绝对不是简单的完全按SOW这么简单了事，而是体现的项目经理对项目范围把控的能力，在整个项目实施过程中和客户，合作商各方的干系人平衡能力。
在项目进入试运行期间的时候，项目经理就要开始为项目最终的初验和终验最好各种准备工作，包括各种文档的准备，试运行期间的运行报告和运维报告的准备，按照SOW标书的要求准备相应的验收材料。如果确实存在难以解决的遗留问题，要整理遗留问题清单和备忘录，做出相应的遗留问题处理承诺等。所有这些都需要提前在项目执行期间就有计划的准备和落实，相关内容能够签字的签字，能够留痕的留痕，能够邮件沟通的觉得不简单的电话协商，只有文字化的内容往往才是最终的证据材料提交。
不论是如何，都要注意到要做到成功项目实施和验收，随时你都要考虑掌握话语权。当话语权站在你这边的时候往往你才能够真正的掌握主动。
举一个简单的例子，一个软件系统还没有正式上线你去和客户谈里程碑回款，客户往往并不买账，而这个时候话语权不在你手里，你托着不上线对客户也没有影响。但是如果业务系统真正已经上线，客户已经在大规模使用，那么在这个时候如果存在客户故意刁难你不验收，那么你就必须要强硬的态度去解决，类似系统下线或不进行后续版本维护和更新等。
如果软件项目本身实施正常和成功，但是由于客户自身经营原因导致的无法验收和回款，那么这个时候该发律师函的，该提前诉讼程序的一定要果断去执行，不要有丝毫的侥幸心理。要明白一个项目验收回款，如果托1年才收款，实际上已经带来10个点的资金成本。但是很多时候一个项目我们建设和实施完也就10%的净利润，可想而知及时项目回款的重要性。
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