从技术转管理后，我怎样应对技术弱化后带来的危机感

4月1日，轮子科技项目主管孙冲在dbaplus社群带来了《从技术转管理后，我在敏捷转型上的试错与收获》线上直播分享，并在线回答了观众提问，本文精选出8个问题和解答与大家分享。

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Q&A

Q1：领导对技术的干涉太多了，比如提需求，改需求， 亲自设计方案等，遇到这种情况应该怎么处理？

A： 我们先来自问，为什么领导会干涉这么多？ 我们再来拍脑袋分析一下。

• 因为是创业公司？容不得半点马虎？

• 因为客户是老板谈的？老板比较了解？

• 因为老板不放心其他人做？底下人做出的东西他不满意？

• 因为老板的职业习惯？

以上问题，我们可以分为两个方向，分别是老板的问题和我们的问题。

1）老板的问题

自己没有意识到适当的放权可以让下面的人成长， 自己也可以有精力去做其他重要的事情；这个不放权也有可能有其他的考虑和苦衷。

2）我们的问题

是不是老板给了机会，没有把握住，没有精进？ 每次都犯一样的错误，造成了很大的损失？

即便是老板没有放权，我们可以学着做， 将来老板把事情安排到我们身上，我们能够快速接住。这个需要机会也需要自己的自律能力，学习能力。

Q2：项目经理怎么处理和技术经理之间的关系？

A： 我们实际中确实遇到了这个问题， 只是说遇到的是 【产品专员】VS 【项目经理】 VS【产品专员的职能领导】之间的关系。

从【项目经理】角度来看：

• 对于产品专员，对于其职能发展没有其太多权力干涉。

• 但是产品专员的能力有反向影响着项目。项目迫切希望产品专员的能力能够成长。

从【产品专员的职能经理】角度来看：

• 产品专员的职能领导对产品专员在项目中的表现和需求知道的并不多。

• 但是职能领导又希望参与或者得到项目中更多产品专员的信息进行能力补充。

从【产品专员】角度来看：

• 他希望职能经理能够指导他，能力进行更多的提升。来满足自身职业技能的需要。

• 同时他也希望这些技能正是项目中需要的技能。能做更多专业的事情得到大家的认可。  

好了，我理清楚了上面的需求后会和职能经理沟通， 希望在项目中提出对于产品专员能力的提升要求。然后我们线下会对产品专员进行双面的指导。比如产品专员画PRD，我会先让他的职能经理看，然后我再从项目的角度来看PRD。

如果我和职能经理的想法本质上就有很大的出入，那么我们就三方进行线下沟通。 我说出我的标准和为什么是这个标准，其他人也像这样来沟通以达到我们共同的目的。

我们共同的目的是：项目做好，人员也得到发展和精进。 如果都奔着这个目的去，事情应该都会得到解决。思路就是：先职能经理过，然后我再过，最终对大的冲突点进行讨论。

当然前期的过程是需要各自磨合的，开始时候大家都端着，慢慢放下了我们的思想包袱后。 渐渐理解了这个做法的真正目的，后面大家话也说开了也都理解了，沟通很重要。

Q3：如何处理团队中散漫的组员？

A：疑问1： 他是否一直这样？其他人是否也这样？

分析： 是不是你的的管理出现了问题。

方案： 可以组内单独谈话跟进了解。

• 了解对项目对内其他人的期望，对你的期望。

• 如果你自身出现问题，是不是可以你自己先调整？

• 收集大家对你自己的期望对项目的期望。 自己做出调整，给出方案和改进计划。

• 不能口空答应没有反馈没有监督，树立大家对你对项目的自信。

疑问2： 他的懒散通过消极工作表现出来？ 他的懒散通过话语表达表现出来？ 他的懒散是持续表现还是偶尔发生？

分析：

• 他的不满有可能想引起你的注意，想通过情绪和你诉说着什么。

• 这种诉说可能是一种主动‘表白’诉说。

• 也可能是自己一种无奈的表达。

方案： 此时需要单独沟通，深入了解他的诉求。

• 可能最近一段时间他的状态不好，有点自暴自弃，有点钻牛角尖。 那你就组织解决他的困惑，多关心一下舒缓他的状态，或者敲打敲打他。

• 也有可能遇到了瓶颈或者说遇到了职业倦怠期。 推荐几本书，或者有更多经验的领导单独给排解一下这个倦怠期。推荐几本书也行。

• 也有可能他就是觉得自己的价值在项目中没有发挥出来， 那你就可以分配挑战性任务

• 也有可能他想让你认可他，让你关注他而已， 那你就多关注他。

总结： 以上了解完成后，可以让他自己调整，也可以介入调整。

都有利弊，需要从长远发展的角度来解决问题。

Q4：我们现在处于疫情期间，敏捷开发是否会焕发出不一样的魅力？

A： 我觉得这次后大家会对敏捷开发有一定的认识，因为在家办公也算是团队自制力的整体体现。 敏捷价值体现的理想状态是，大家能够主动沟通，主动发起跟进事件。

我们疫情期间仍然进行我们的多沟通，及时沟通，及时反馈的思想， 所以大家没有什么思想波动，举几个例子：

• 疫情期间的小目标先出来，让大家有目标可循。

• 我们疫情期间坚持视频早会，大家会很快进入状态。

• 评审会议依然继续，只是从线下搬到线上。大家没有什么不适应。

• 我们每天发每个人的待办事项到群里。

• 任务状态每天更新，目标里程碑的跟进。

如果之前没有习惯开早会的团队疫情期间突然开早会，大家会很突兀。 或者不开早会，通过填表格或者其他手段进行工作状态跟进， 大家反而会觉得突然加了紧箍咒，心里感受到了组织对自己的不信任。

但是人性是懒惰的，需要有一定的 工具 和制度的介入，甚至说流程吧。习惯成自然。 但是这种工具和制度甚至说流程的本质是为了强迫而出发？ 还是为了唤起大家的主动性，促进大家的认知上的精进？ 这是完全两种不同的表现。

Q5：敏捷开发对于需求，任务划分粒度有什么标准？

A： 首先从需求上看：需求可以分为史诗级、主题级、任务级。 如果从任务来看，任务我觉得划分的粒度是更加独立最好。

比如一个查询列表需求， 首先这个需求对应着各个工种的任务：

【后端】任务1：接口协议设计

【后端】任务2：参数组装，格式化

【后端】任务3：主页业务逻辑

【前端】任务1：页面设计

【后端】任务2：条件搭建

【后端】任务3：查询对接

以上是例子，这个看团队的开发习惯， 我一般是让组员自己根据需求拆任务。 因为我们前提是在需求评审和理解会议上， 已经将重点、难点、影响面积和核心逻辑粗略盘点了一遍。

所以任务都是组员自己估算自己理解，然后我进行Review，很粗的任务尽量打回重新分，里面的对接过程和信息尽量的详细。最后的编码只是很小的一部分，准备是关键。

Q6：敏捷开发对于产品经理有特别的要求吗？

A： 推荐《Scrum精髓：敏捷转型指南》，里面有对敏捷开发中三个角色的具体定义。

Q7：实践敏捷，如何提高team共同认知度， 在你以往经验中，有过什么样痛点和好的应对方案？

A： 这也是我最近在思考的问题， 这个主要是你自己认同了也感受到某种方式可能效果会很好。

但是小组内很难推进，如何推进呢？部门公司内部如何推进呢？ 我想以学习引导为主，就是找到几个人进行组团学习。

比如估点，我们就学习估点的章节，大家分享，然后讨论，讨论出都理解并认可的方案。 然后团内内再统一宣讲后执行。这个需要给大家一个足够的铺垫。 让大家的认知至少保持较小的差距。这样实行起来的阻力和抗拒感较小， 遇到问题也能够接受。

所以普及并统一战线很重要。 还有一点是不要急于求成，一点一点渗入，一点一点的尝试，勤总结。

Q8：比较好的开源电子面板工具有哪些呢?

A： 这一块关注的不是非常多，只是工作中遇到了就用，工具而已。

• GitLab支持企业自己搭建环境。

• Github上有很多的开源面板，可以下载安装，但是也仅仅是面板。

• 我们经常使用的是项目管理工具，面板是其中的一个功能。