Renee Troughton访谈：领导力的敏捷模式

内容简介：Renee Troughton访谈：领导力的敏捷模式

Renee Troughton 是南半球经验最丰富的企业敏捷转型教练之一。她的工作经历遍及小型到大型组织，涉及金融、保险、养老基金、政府及电信企业等多个领域。她著有《 Agile Forest 》一书，也是《 Who is Agile Austrailia and New Zealand 》的作者之一。她在博客 敏捷森林 上发表大量内容，并共同主持全球一流的 敏捷播客 。Troughton擅长企业变革、看板、大规模敏捷与非软件开发领域的敏捷实现。

她将在 印度尼西亚敏捷大会 上发言。她接受了InfoQ采访，谈论使用系统思维和关键的领导力模式进行组织变革的话题。

InfoQ：请再多介绍下自己，Renee是什么样的人？

Renee Troughton：我是充满热情的博学家。我想寻找新的工作方式并同他人分享成果，从而使世界变得更美好。我觉得自己不仅是敏捷教练；我使用很多不同的方法和手段，注重科学方式，关心切实可行的方案。我做培训和指导、直观地促进各类事务、主持播客、写书（包括非敏捷类书籍），尤其是与人们共同工作以推动变革。

InfoQ：你正在撰写一本书，名为《Agile Forest》。标题很吸引人，能讲讲这本书的主要内容吗？

Renee Troughton：本书（尚未完成）是为完全不了解敏捷的人所写，书中用一个故事讲述了敏捷的含义，故事里没有使用任何常见的专业术语。它有点像《谁动了我的奶酪》或《凤凰计划》，都是用寓言故事来阐明道理。

《Agile Forest》讲的是一群面临威胁的澳大利亚有袋动物，以及它们应对危机使用的技巧和原则。

InfoQ：大家知道规模化是你擅长的内容之一，也是敏捷领域的热门主题。在印尼，规模化这一话题还不算热门。能否多谈一下什么是规模化，有哪些最佳实践和框架？

InfoQ：看来敏捷领域有很多锤子，它们大都由商业利益推动。有一种模式没有什么商业推广的意向，就是Spotify的“ 模式 ”。你对调整这一“模式”有什么看法？

Troughton：这要看你怎么定义模式。我觉得这种模式更像是一种方法，Spotify自己说它是动态的形式，而且只考虑了他们自己的情况。不过如果你想复制这一模式也没什么问题。

我有一次做教练时用到了公会（guild）、部落（tribe）和分部（chapter）。在实践中应用它们是一件非常具有挑战性的事情。不过当然，我们最终实现的模式并不是只有这些内容。

要有效应用公会与分部的挑战在于，需要花时间找出并处理有助于公会和分部的事务。通常团队要做的交付工作非常多，任务排得很满，很难抽出空余的时间。结果就成了一句话：“我们没时间变得更敏捷”。

有一些方法可以用来克服这些困难。例如9/10日程，其中系统专门空出时间不做交付工作，或者让有余力的志愿者对接各个公会，辅助繁重的迁移工作。不幸的是，多数组织引入公会时并不会使用上述方法，结果就会质疑为什么公会没能实现预期的成果。

组织面临双重需求约束时可以应用公会与分部技巧。这里约束指的是：团队的结构为交付端到端价值而充分优化，但成员通常具备很高水平的专业技能。此外，因为有多个团队为同一系统或频道工作，组织需要某种程度的协作：包括经验、视野、感受和可维护性的协调一致。这些是团队外围的约束或需求。另外还会有潜在的更多约束，例如管理层要求与系统或频道之外的内容保持协调。这种情况下的技巧在于，不要把公会和分部作为应对约束的唯一解决方案，而是在组织的系统层面审视约束，并明确所有可选的解决方案的代价、风险和问题。然后选择一种方法，测试并研究其是否有效，但不要依赖它，而是思考怎样在早期阶段判断其是否有效，并选择是接受它还是转向另一个方案。相比公会和分部，这一授权、调整、审查和转型的流程才是Spotify成功的关键。

InfoQ：在印尼，多数公司还没开始考虑规模化或应用像Spotify之类的方法。很多公司刚开始应用Scrum。你对看板也有很多经验。对你而言Scrum和看板主要的区别是什么，公司怎样选择适合自己的框架？

Renee Troughton：Scrum和看板的关键区别可能就是它们的基础方法。在Scrum中，团队会看到新流程取代已有的开发流程：其实就是彻底抛弃过去的方法并开始迭代。有些情况下Scrum难以解决问题，团队此时的反应就能看出上述做法的影响：他们不知道怎样处理一般性的问题，还认为自己不该回去做以前的工作，却苦于寻找问题的对策。有些教练就会说，使用Scrum时并不是要彻底推倒重来，对于“其他事项”还是要按以前的方式处理。但从我的经验来看，这种困惑在前期的适应阶段是非常普遍的。

在看板方法中，转型是从现有的工作开始入手，并加入一些新的实践和原则。从这个角度来说，看板是一种改进方法而非替代方法，所以前期的困惑就不那么严重。

除了开始的适应阶段，第二个关键的区别在于时间盒。Scrum有着清晰和规范的时间盒，而看板更注重持续和可管理的工作流。

两者都有“承诺”的概念，不过更合适的术语是“经规划的意图”。Scrum在迭代计划会议中定义意图，而看板中意图是由服务周期时间的级别定义的（不过企业服务规划现在也会使用规范的承诺时间表）。

Scrum和看板都鼓励持续审查和调整，都关注测量输出指标，使用输出结果更有效地转型（但我认为看板有更好的机制来进行这一过程）。

在Scrum中规划目标时会进行估计，而看板中没有这个要求（看板使用实际结果作为预测的机制）。

Scrum倾向于使用非常简单的可视化管理方式，工作被分解为任务，而任务分为“要做”、“在做”和“完成”三个阶段。看板中工作不会被分解为任务，相比Scrum的可视化管理，看板使用服务级别作为工作流的代理。工作不是分成任务，而是以看板上工作流的形式来完成。

至于组织应该使用哪种方法，答案可能还是“取决于具体情况”。如果团队需要在一周时间内有条不紊地持续改变业务范围（对于一两周的交付周期来说延迟一周的代价过于沉重），那么我会推荐看板。除此之外，如果工作跨越漫长的周期，有着核心的目标，那么可能更适合使用Scrum。

个人来说，我喜欢让团队在一开始使用两种方法的优势结合体（称为Scrumban），然后当规模化团队外部的约束更偏向工作流时，逐渐让他们过渡到纯粹的看板方法。

我很喜欢企业服务规划中的一些变动，觉得这是对一些长期存在的批判看板的观点的回应。

InfoQ：你还谈到了合弄制。有的人还不了解这个概念，能否概括介绍一下？合弄制对公司有什么帮助？

InfoQ：你在 2017印尼敏捷大会 上的演讲的主题将是：敏捷仪式只占5%的内容。听众能从演讲中收获什么？

Troughton：从社区角度我们主要关注提升能力以进行迭代计划、每日Scrum会议、回顾会议和案例演示。虽然这些内容对交付产品很重要，但它们并不是团队使用的系统的全部。

从系统思维的观点看，当你用轻量、简化的方法取代已有的繁文缛节流程时，Scrum能起到一些作用。然而长久来看，组织会重新扩张政策、增加约束。成功实现敏捷面临的挑战并不是让团队开始敏捷或Scrum，而是在于抢在系统重建政策和约束之前快速改造它们。

我的演讲主题是关于如何在敏捷变革的同时进行系统变革。

InfoQ：感谢Renee清晰易懂的解说！

想进一步了解Troughton，请查阅她的 资料 或听取她在 印尼敏捷大会 的演讲。

查看英文原文： Q&A with Renee Throughton on Leadership Patterns for Agility

感谢薛命灯对本文的审校。

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