内容简介：途牛旅游前CTO汤峥嵘：从工程师到管理者的历程分享
汤峥嵘，VIPABC CTO，曾任途牛旅行网CTO，负责途牛整体技术架构。历任淘宝网、支付宝、B2B的资深总监及阿里巴巴日本CTO，并先后负责淘宝网架构迁移、支付宝网站创建、国际网站、淘日本的技术研发项目。
我的经历
我的大学本科和硕士都是在美国就读的。在美国读大学是没有系别之分，也没有专业之分的。只要你修够某个系的学分，就可以拿到这个系的证书，无论你想学历史、数学还是计算机，都可以。而且有一半的学分是通用于很多专业的。上哪门课程完全由自己选择，所有的决策都要自己来做。这种方式对我以后工作的影响很大，特别是现在的管理工作，因为管理者需要做决策。这种教育方式有别于中国，让大家可以随时都是自己的主导者。
1995年硕士毕业后，我就进入了美国的一家互联网公司工作。当时，为了找工作我写了200份简历，每份简历都会根据申请对象的要求做相应的修改，突出他们所需的技能。入职后，很多的东西都是自己学习的，比如做网站。带着刚毕业时的那股冲劲，工作几个月后，我发现只有我一个人在认真地写代码，改代码。同事写的代码很多情况下就是拷贝，然后修改变量。然后就出现了这样一种现象，我会写的代码，相关的工作就会分配给我。半年后，公司中的大部分代码都是我编写的。
很多事情就是阴差阳错。在我去这个公司两年之后，公司破产倒闭了。倒闭的这天，公司老板找到我，跟我说：“公司还需要持续运营，公司人员要从两百缩减至五人，而你必须要留下来，因为公司大部分代码是你编写的。”很快，公司从两百多人缩减到了五个人。随后，经过一个夏天的发展，公司获得投资恢复了元气，转危为安。
我在美国工作了大概十年，2004年，我从硅谷回到了祖国，来到了杭州，进入阿里巴巴。
在国内工作的这些年，我明显感到了美国和中国企业文化的不同。在美国工作做事非常的简单，同事之间也几乎不会互相邀请对方到家里做客，不希望把个人生活环境拉近到工作环境中去。而在中国恰恰相反，人事关系相对复杂。
美国硅谷文化是怎样的呢？大家都会很崇拜架构师、CTO这些技术牛人。但是，如果你是一个经理或者总监，大家会觉得你的技术不怎么样，所以才做现在的这个职位，做管理工作。在硅谷一个很普遍的现象就是，三四十岁的架构师，写代码的人有很多。这是为什么呢？因为他们想做比管理更单纯的技术工作，然后每天下班回家，回归家庭，陪伴家人。这就是他们的生活。
做技术和做管理的区别
系统是死的，人是活的。作为工程师、架构师，我们所做的所有事情，实际上是解决死的问题。我们通常都会采用系统的、逻辑的思维方式来解决问题，那么用改Bug的思路做管理对么？技术不行了，就转管理。我曾经碰到过无数次这种情况，手下的人觉得自己的技术能力不行就想转做管理。这时，我想问你，如果在战场上，你是将军，士兵说将军我现在的杀敌能力不行了，你升我做将军吧，可以吗？答案显而易见，一个打仗都不行的人，怎么适合做将军。所以只有技术能力过硬的人才能够震住手下，才能让手下的技术人员信服，才会有影响力。假如一个10人的技术团队，需要选择一个人做团队的管理者。要提升那个技术能力差的人，还是技术能力最强但管理能力不强的人呢？很有可能大部分人都会选择技术能力强的人，他其实是那个众望所归的人。
就我个人来讲，虽然我可能没有太多时间再像专家们那样，去钻研最新最深的技术，但是我仍旧要坚持学习，不会放松自己。最起码要跟上IT技术发展的步伐，对基础知识要掌握，不一定要成为这个技术领域的专家。
也许有人会问，管理是科学吗？这个有方法论么？我认为是有方法论的，后面将会与大家分享这些年我总结出来的一套方法论。现在说说方法论的前提条件，就是所有的弯路都必须自己走，所有的坑都必须自己填。我建议做管理的人，最好还是年纪稍大些，有较多的生活经验。因为刚毕业的人，可能不懂女人不懂人际关系的处理，不知道别人的思考方式，不会分析其性格、技术能力不足，这是绝对做不好管理的。而有家庭有小孩的人，能够管理小孩子的人，管理一个团队，相对来说具有一定的优势。
在管理上，你一定发现过这样一个有意思的现象。你80%的时间都用在了占团队20%的、表现差的员工身上。但是我们都是很理性的，买股票或者投资时，你会把时间花在最差的那一些股票上吗？你肯定是买好的对不对，你为什么不在好的人里面花时间呢？你也许会说，表现好的人都很自觉，什么事都自己干。
其实不是的，其实你还是要花时间的。因为如果你经常不去管他，他可能会问老板为什么经常不来找我说话，而不认为这种是你对他充满信任了。可能等到问题出现的时候，你就后悔莫及了。所以，优秀的员工也需要你去关心，可以聊聊技术，聊聊兴趣爱好。
MBTI性格测试
在说我的方法论之前，我们先看看MBTI性格分类。
我曾经在阿里上过一门有关情商的课程，当时我觉得自己的情商较低，所以就报名参加了。课程的主要内容是围绕MBTI性格测试展开的，这是由Katharine Brigg和Isabel Myers两人做出的一套对性格测试的理论模型。从纷繁复杂的个性特征中，测试可以提炼出4个关键要素，也就是精力取向、信息获取、决策机制以及心智活动四个维度，每个维度包含两个方向。4个维度两两组合，又形成16种人的性格。
◆ 精力取向 ：外向和内向。外向的人善于交际，与人沟通反应快。通过聊天、讲话或者某些信息能够不停地梳理知识结构，让自己的逻辑越来越清晰。内向的人安安静静，少与人交流。技术体系中的人，内向的人较多，在沟通的过程中很少能够积极地反应，需要一定的时间安静地去琢磨，去分析。
我在途牛的老板就是一个典型的外向的人，而我是一个很内向的人。当我们聊天的时候，他可以通过这种方式梳理自己的思路，从没有想法和概念，到最终一个清晰的内容，甚至能够给出一个框架。
一个人越清楚自己的性格，可能生活越愉快，因为你的性格是你的内在，是天生的。但是社会、工作要求你扮演另外一种性格，这要求你戴一个面具。尤其作为一个管理者，不能太过内向，需要戴一个外向的面具。要懂得与员工，与平级以及与上级如何有效沟通，并去了解对方是内向还是外向的人，然后去理解对方，使得沟通不再那么困难。
◆ 信息获取 ：实感和直觉。IT工程师中，实感的人较多，就是细节导向。只有知道更多的细节，心里才会感觉踏实，他无法立即根据想象的内容就做出东西。而直觉性的人不在乎细节，完全可以做出自己的判断。
举个例子，假如实感的人去赌场会怎么赌呢？肯定要计算概率，每张牌都要想想，必须要有数据的支撑。然而在赌场中，真正的赌场高手是不看这些的，他们主要看你的感觉、你的眼神，从而判断你手中的牌是好是坏。因为真正混迹赌场的人，靠数据很难的。
◆ 决策机制 ：思考和情感。在做决策的时候，有些人是先思考，然后按照一定的逻辑，最终做出决策，这就是思考型的人。在企业中，工程师多为这一类型的人。而另外一种情感型的人，会照顾到别人的情绪。在做决策的时候偏人性，会站在对方的角度去考虑问题。这种类型的人，在HR中更多。
◆ 心智活动 ：判断和认知。这个维度主要展示的是做事的方式，判断型的人不会去抠每个细节，当处理某个紧急项目时，不会做大量的精细数据，而是马上赶着完成。这样看来，在工作中似乎认知型的人更好。但是如果公司爆出某个重大安全故障时，判断型的优势就体现出来了，他可以快速地处理问题。
通过性格测试，我们可以很好的了解自己，也可以在工作中更好地了解和理解他人，站在对方的角度去思考。作为一名管理者，你就可以根据每个人的特点来分配工作。
技术的相对位置
在互联网公司中，我其实推崇产品、运营、技术三位一体的方式。很多创业型公司采用这种方式，稍大的公司可能会进行产品经理、运营人员、技术研发人员等较细的划分，产品经理提需求，技术实现需求，然后再运营。
但是今天互联网的特点是什么呢？我们所做的绝大部分产品都是新生事物，产品设计前期都会有失败的经历，而且很多时候产品经理的需求是个伪需求，有些需求点没有考虑到，而在运营人员运营的过程中，会发现需求存在问题甚至可能无法实现，或者如果产品能够实现某个能力的话将会更好。所以为了设计出更合理、更优质的产品，同时也为了避免运营和产品人员间的矛盾，我建议公司在有能力的情况下，将产品和运营归到一个体系。让产品人员和技术开发人员能够在前期进行有效深入的沟通，在产品开发的过程总能够实现实时沟通。
此外，自CEO开始，从上而下，整个团队都要有这样一个意识：在开发互联网产品的时候，虽然拥有最好的产品需求，最好的开发队伍，但是产品上线后未必能够获取用户，未必能够给公司带来利益。
方法论
前面我分享的传统管理较多，作为一名CTO，最重要的是做技术管理，根据多年的工作经验，我将方法论总结为：管理制度、文化建设、快速开发、运维监控和系统架构五个部分。
◆ 管理制度
技术研发团队的管理制度应该如何制定？我建议在公司建立上升的管理通道和技术通道这样两个并行的通道。例如，一个人可以成为架构师，他的薪级、层级水平与一个总监的是完全平等的。只是架构师就是管自己一个人，而总监管多个人。一个人的目标很容易实现，而一个团队的目标不一定能够做到。
另外，在招聘、考核、晋升以及淘汰的时候，尽量遵循同一规则。将大家聚在一起商量，为什么要招这个人，为什么要淘汰这个人，为什么给这个人加薪等等。
◆ 文化建设
价值观和情怀：我们无法针对研发人员制定一个清晰的规则，那么团队管理者该如何制定规则？这么难制定怎么办呢？此时，我们不妨从价值观和情怀入手。其实价值观和道德是相似的，道德与法律相辅相成。法律是严格的，道德告诉你哪些应该做哪些不应该做，而法律会惩罚犯罪的人。因为研发体系的人没有清晰的规则，所以更需要这种软性的价值观来辅导。我们的价值观可以是客户第一、与同事互帮互助等。
业务与技术的平衡：无论是创业公司，还是发展中的公司、大公司，都会遇到业务和技术的平衡问题。我们容易犯这样的错误，要么是以业务为导向，要么是以技术为导向。技术在企业中是符合业务的。但是，我们也不能放弃有助于企业提升的事情，技术人员的强项就是逻辑思维强，可以帮助业务看得更加长远。通过一个业务需求，技术人员可以推导出下一步是怎样的，然后做出更优秀的产品，帮助提升销售额。
快速试错：所有的产品做出来都会存在错误，会失败。现在的互联网时代，拼的就是谁的试错能力强，然后在试错的过程中进行总结，从而更快地走出迷宫。
培训与交流：对技术团队成员进行定期的培训，实现能力的提升。并通过交流，互相促进学习。
◆ 快速开发
团队管理者在管理人的同时，也不要忽视项目和系统的管理。技术最核心的对象就是系统，研发是给公司做更合理的系统。研发人员最重要的事情就是做好系统，快速开发，保障所开发的系统的质量。
在开发的过程中，快速试错一定就要快速开发。例如在阿里体系中，淘宝和支付宝两个产品在技术方向上存在很大的差异。支付宝偏重于金融，对错误的容忍度较低，因为只要出错就会出现资金损失，搞不好上千万资金就没有了。所以支付宝对于错误的管理是非常严格的，沿用了金融体系的管理。而淘宝对于错误的容忍度比较宽松。
在流程方面，不同的公司可以选择重流程或者轻流程，如果公司较规范，就让流程越来越轻，想办法砍掉流程。如果公司不够规范，水平不够高，就选择先加流程，当大家都意识到做个事太慢的时候，再慢慢地走向轻流程。这是我给大家的一个建议。
在质量考核方面，这可能是每个团队都会碰到的问题，这也是一个管理难题。怎样才能将质量考核与技术团队的日常管理结合在一起呢？在途牛，主要考核的是系统的可能性，就是每个系统都有SLA考核系统。
◆ 运维监控
在要求开发快速的同时，也需要做好运维监控工作。为了更好、更有效地保障系统上线后的稳定运行，运维团队要配合好，主要针对服务器、数据库和网络三个方面进行考核。早期的考核，上面和下面的应用团队都要考核，推动整个应用团队一起解决问题，避免推卸责任的情况发生。
◆ 系统架构
现在很多公司，因为业务发展较快而缺乏整个业务架构与技术架构的规划。技术管理人员在讨论业务的时候一定要知道它未来的发展方向，提前规划架构。因为越早能预见公司未来的样子，所做的架构才越合理。也可以招聘两名优秀的业务架构师和技术架构师一起做规划。
另外，在架构设计上一定要做松耦合，因为现在的技术变化太快，紧耦合的成本太高了。在管理方式上，因为技术人员的产出就是系统，所以团队要以系统为主。管理者可以以系统作为体系，把团队进行划分。在途牛，我曾在这方面做过改革。途牛有跟团游和自助游两种，于是我划分了两个技术团队分别服务于这两个业务方向，做了两套垂直系统。
总结
最后，我认为做技术管理，首先技术要过硬，要不断学习。大家千万不要把自己变成只做管理不懂技术的人，这是非常可怕的。其次要以结果为导向，系统思维。虽然这个结果你控制不了，但是只有你关注结果的时候，你才能想出新的技术方案。
管理是自我修炼的过程。在阿里时，我记得有一次马云给我们开会的时候讲过一句话，他说其实你们的所有事情都叫借假修真，就是我们看上去是在这里做一件事，但是其实考验的是能否将来在另外一个地方做成这件事。你要关注这件事情，在做这件事的过程中，也是在修炼自己。
本文仅用于学习和交流目的，不代表异步社区观点。非商业转载请注明作译者、出处，并保留本文的原始链接。
以上就是本文的全部内容，希望本文的内容对大家的学习或者工作能带来一定的帮助，也希望大家多多支持 码农网
猜你喜欢:
本站部分资源来源于网络，本站转载出于传递更多信息之目的，版权归原作者或者来源机构所有，如转载稿涉及版权问题，请联系我们。
Getting Real
Jason Fried、Heinemeier David Hansson、Matthew Linderman / 37signals / 2009-11-18 / USD 24.99
Getting Real details the business, design, programming, and marketing principles of 37signals. The book is packed with keep-it-simple insights, contrarian points of view, and unconventional approaches......一起来看看 《Getting Real》 这本书的介绍吧!
