内容简介：什么是敏捷教练
敏捷已成行业潮流，看到许多有着强烈转型意愿的组织，慢慢开始意识到敏捷教练的重要性了，但招一个也不容易，自己培养更不容易。笔者所在的敏捷教练团队，除了提供服务直接地催化客户组织的蜕变发生，另一个愿景就是：培养更多的本土敏捷教练。本文分别阐述是什么是敏捷、教练、敏捷教练，并对发展和培养给出一些建议。
(本文约5000字，阅读需要15分钟)
一、敏捷和精益的思维方式带来灵活性
1.1 缘起
“精益” 一词是从丰田系统中来，将丰田的精益生产与大规模生产相对比。其寓意是显著的减少任务批量规模，去除瓶颈以加速交付客户价值产出。不再进行规模经济竞争，而是在适应能力、避免库存和小单位工作方面的竞争。精益并非简单的“减少浪费”，也不仅仅是局部优化和提高效率。不论是丰田生产方式之父–大野耐一在早期绘制的版本，还是后来Craig Larman与Bas修改的精益思想屋，其目标都包括低成本、短迭代地快速交付和响应，以最大化客户价值。
“敏捷”是一种思维方式，核心是敏捷宣言即价值观，敏捷大树上结了很多果实，以Scrum流派为例，它借鉴了精益思想、PDCA戴明环等，还有来自于软件工程中的一些具体实践。所以敏捷并非只适用于IT，其蕴含的思想可以贯彻整个商业闭环以及日常生活中。
冥冥之中与几千年前的《道德经》遥相呼应， ”反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无。” 世事无常，万物都在不断的循环之中变化。敏捷思维就是不确定和复杂环境中，建立低成本地响应变化的能力，让价值能顺畅地流动，保持轻松和优雅，这种灵活性称为敏捷性(agility)。
1.2 敏捷性的促进因素
想要达到这种灵活的状态，需要一些硬知识和实践技巧。常见手段包括将拆分团队，组织扁平化，授权自组织，可视化管理，降低决策的成本和时间，减少交接和不增值的时间消耗。将工作内容进行拆分，将复杂任务降维到简单域，尽量自动化，模块化，破解依赖。将时间进行拆分为短迭代，频密发布进度透明，提高成就感，尽早暴露风险尽早转向。最重要的，是要建立持续改进的机制，使得工作方式本身也在不断优化。这些做法都能促进(enable)敏捷性。
当然，这些具体到上下文中的应用是因地制宜的，遵循一些原则去寻找当下最好的答案。
二、教练技术的发展更加关注内在转变动力
2.1 教练技术的起源
1970年代，美国网球教练 Timothy Gallwey ，某天无奈借调一名不会打网球的滑雪教练来代班。他叮嘱说：“你只要教他们把注意力集中在网球上，千万不要给他们做示范动作。” 滑雪教练依计行事。一个月后，他惊奇地发现，滑雪教练教授的学员普遍比职业的网球教练所教授的学员进步要快！他好奇地发现，滑雪教练因不会打网球，无法做示范，只好要求学员把注意力集中在网球上，并问一些开放性问题。学员排除了指挥和纠正，保持放松，脑海里有了优良表现的想象，身体有了感觉，那么他的绩效就会改善。
这和我们的主观感受是一致的：任何球类运动，“如果老是想怎么打反而就打得不好了。别人越评判和出主意越发挥失常。”后来AT&T公司成为了他的首位企业教练客户，尽管他对通信行业和企业管理一无所知！再后来，更多专家结合咨询和心理学对教练技术不断丰富，形成了NLP理论和诸多的教练技术(Coaching)流派，组建了 ICF国际教练联盟 。教练技术成为激发潜能、提高企业和个人绩效、提升管理和领导力水平的有效方法。
2.2 教练技术的简明原理
根据冰山理论，人的潜意识最先做出判断，人们下意识会对变化和未知表现出抗拒，这是一种生物的自我保护远离危险的天性。很多时候，人们容易受到情绪影响，相信直觉做出判断，而非理性决定，比如买房签约时被中介催促的那一刻。无论如何，真正自己认同的决定，一定是自己做出的。《瞬变》与《The Inner Game of Tennis》书中都提到了类似的比喻，即理性思考好比骑象者，而真正在行动的大象是受感性驱动的。我在台北看到孙中山先生手书的“知难行易”四个大字，深以为然。
根据ICF的定义，教练(Coaching)是教练者(Coach)与自愿被教练者(Coachee)，在人格深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。教练的使命就是 —— 因成就他人而成功！作为一名在旁边鼓掌的角色，自身不应该成为事情的焦点。
教练的哲学是相信客户的能力和资源是完整的。教练者像一面镜子，反映当事人的真实现状和局限，同时引发对方的自我觉察，使人们自己意识到为什么要改变，唤起发自内心的能量和动力。让对方看到更多的可能性，给对方一个重新选择的机会。教练的基本功包括信任连接、积极聆听、强有力问题、干净沟通、引发觉察、支持问责。
需要耐心等待时机自然会发生，不加评判不给建议，而是接纳各种可能性。当然，客户准备好进入被教练状态时才可教练，不能强求，客户要对自己的行为承担责任。对教练的一种不严肃的总结是：不主动，不拒绝，不负责。
2.3 内容与过程矩阵
教练也是分专业的，譬如健身教练、亲子教练、高管教练，需要结合教练技术与某个领域的经验知识。如果提供的服务更多在内容上面，就是传统的顾问(Consulting)角色，偏向于告知。而如果服务更多在探索的过程上，就更加偏向引导(Facilitating)，引导师是中立角色，不对贡献任何内容。两者结合，教练(Coaching)既然深入专业背景中，又要帮助客户进行自我探索。所以就需要有更加深入和专注的发展方向。圈子里有很多朋友都是从专业领域出发，逐渐认识到教练技能的重要性，然后开始学习专业的教练技术。
三、敏捷教练是融合软技能的敏捷专家
3.1 敏捷教练的定义
笔者认为， 敏捷教练是一种与客户的伙伴关系，在不确定和复杂环境中，通过启发和创造性的过程来最大化客户的潜能，促进客户的敏捷性。需要具备敏捷相关知识和经验，结合各种软技能，强化自我觉察与自组织，持续地对客户进行鼓励、支持、问责。敏捷教练自身也是敏捷价值观与原则的典范。
教练对组织的作用包括：推动组织学习，引导团队在工作中更好地应用敏捷实践，提升凝聚力、生产力，为个人与组织带来绩效收益。因为所有的成果都是人互相交互所产生的，任何改变都离不开个体的情绪意识心态感觉，而教练正是这个复杂系统中不可或缺的部分。“挖掘内心的力量，是做更好的自己的第一步，也是组织转型的重要一步”。
3.2 教练和顾问的区别
硬技能，即客观的、理论的、科学的知识在早期对绩效提升是起主要作用的。比如你代码不会写，那就是不会写，所以一开始要通过培训和刻意练习，去发展硬技能。但是到了一定程度以后，起作用更多是软技能，包括如何去了解对方的意图和情绪，有效沟通协作，才能形成团队文化。
咨询顾问主要依靠自身知识经验进行评估判断，向客户提出建议方案，推动实施。这里的顾问角色也包括企业内部的流程改进者，有时被戏称为”Policy Police”，更多是要求团队执行某些政策，但是其实大家都不愿意“被管理”。而敏捷教练更多是通过对话，体察每个团队及个体的现状，发掘组织及个人意愿，挖掘内在动力，拉动变革。
最近有人在“敏捷教练一年级”微信群里抛出话题，”程序员不愿意将工作内容透明出来怎么办？”。Stephen Wang教练分享了他的理解 《其实你不懂程序员》 ，大意是要先找到双方共同的诉求是什么？改变传统的反馈模式，站在对方角度共情，如何能让他快乐？不是责备，是激励，找到目标与现实之间的能力差距，让对方自己反思自己的方向。具体在沟通过程中，区分“感受” 和 “事实” 之间的差别。比如先描述事实，然后说 “你是说你觉得…..，对吗？”，再进一步共情 “我很能理解你的感受，处在这个上下文中…….”，强调这是感受。这就是一个简单有效的非暴力沟通实例，也称为3F聆听。这个场景下，任何高压管控管理手段都不教练式对话来的有效。
3.2 教练和培训的区别
好的培训可以聚焦学员，从感性和理性方面都得到认同和提升。但问题在于培训往往缺乏后续的支持、鼓励、问责，导致培训效果难以持续，较少引发改变。而培训后结合教练与辅导，是将培训转化为实际工作的关键机制，可以有效帮助学员将所学融入到自身工作，建立自己认同的行动计划并实施。据统计，88%的生产力提升是在有教练支持的培训下获得的[(Source: Chartered Institute of Personnel + Development UK)] ( https://www.slideshare.net/CommunicationCoach/growing-coaches-developing-coaching-capability-in-your-organization-61724562 )
敏捷教练的目标是在离开后，组织能否依靠内在源动力“持续地自我指导和改进”。正如合气道的练武三个阶段，”守破离”，师傅领进门，修行在个人。我所在的敏捷教练团队从Google那里借鉴来一句话， “让客户越早离开我们越好” 。
四、敏捷教练的技能树
下面列举了几种国际上著名的敏捷教练能力模型，各个门派各不相同，但其实本质相通。
(Source: “Agile Coaching”, Rachel Davies & Liz Sadley)
(Source: “Coaching Agile Teams (敏捷教练修炼之道)”, Lyssa Adkins, agilecoachinginstitute.com)
(Source: Esther Derby & Don Grey)
(Source: ScrumAlliance.org)
这里以 Scrum Alliance的CTC认证教练能力模型 为例介绍：
- 引导(Facilitate)-专注和看齐。敏捷教练引导团队和利益干系人聚焦于关键对话和互相看齐的活动，维护中立的视角，采用协作和共识策略来识别创新的机会。我们往往开一些会议，一起讨论，其实很冗长无效的，而facilitating的技术和技巧，正是帮助我们更好地聚焦，让大家能够达成共识的一种技术，比如说在多团队发布计划活动、敏捷回顾等活动中，就是一个发挥的好机会。(据笔者的理解，Facilitating与Team Coaching有重叠的地方。)
- 教育(Educate)-决策和理解。敏捷教练作为导师和领导者，通过教育和探索的方式来指导客户的敏捷学习，因地制宜地与将敏捷性的有效运用与客户成熟度看齐。除了精益/敏捷/Scrum/XP培训课程，还包括手把手辅导。比如某个人不会写整洁代码，如果你技术不错的话，你可以去带着写，如果这个人沟通能力不行，你要带着他去沟通，陪着他去参加一些会议，给他反馈，让他知道自己应该往那边去成长。
- 平衡(Balance)-教练与顾问。前面已经讲过了教练与顾问的区别，敏捷教练需要在自身的专业经验与他们的团队需求和目标之间进行平衡。比如，预设的方案 vs. 指导方案探索，诱导性提问vs.强有力发问，标准方法vs.剪裁方法。这个过程就跟跳舞一样，是双方配合的问题。团队进步快，教练就往后退，有时候刻意地留意、观察、反馈也是必要的。团队基础差，教练就要多教一些。学会放手，甚至看着他们摔倒，就像教3岁小孩子练轮滑一样，不要一哭就抱，但是也不会让小孩子受伤吃大亏，否则继续学习的热情也会被打消了。
- 评估(Assess)-探索和指挥。敏捷教练作为团队的一面镜子，访谈、评估、反馈，帮助团队看到表面之下，暴露挑战性的症状和隔离根本原因。
- 催化(Catalyze)-领导力和组织。敏捷教练是团队的变革代理人。他们将整个组织级系统和指导系统的领导者拉入伙。增强团队的现有技巧和能力。在相互的依赖之间建立连接。甚至主动引入变化，营造包容犯错的文化，乃至打造内部创业环境也是一种催化作用。
敏捷教练首先是一个敏捷/精益的实践者，深刻理解思维和原则，并亲身践行。每个模型都尤其侧重点，我觉得上述几个能力模型之外，再具备以下这些那就更好了，包括传播学、激励、影响力、视觉引导、冲突管理、领导力等。
五、自我成长和职业发展
5.1 前景光明
如今全球越来越多的公司开始敏捷转型。2013年起国内敏捷已然成为爆发趋势，而且我相信这不仅仅是一股热潮，敏捷将是IT和产品管理的最终出路，因此职业发展的前景光明。
”敏捷教练“未来跳出单个团队而在组织层面建立更广泛的领导力，甚至专职为其他公司提供服务。有些敏捷教练被拉去合伙创业，对方看中的就是这些”T型人才”身上良好的跨界能力、学习能力和协作能力。你可得到更高的影响力，更自由的选择，更为可观的收入。
国外的ScrumMaster职位已经供不应求，而且进入了 美国职位高薪榜第22位 。国内的公司，包括民企外企，在linkedin上也经常能看到这个职位需求，当然ScrumMaster还只是敏捷教练的初级版本。目前大部分公司因为不熟悉这个专业，难以在内部进行培养，于是就出现了敏捷教练供不应求的局面。经常有朋友请我推荐敏捷教练、ScrumMaster到公司任职，可惜我却没法推荐给他们，因为合适的敏捷教练人才真的是凤毛麟角。
5.2 自己适合做敏捷教练吗？
你可以在对照上面所提到的能力模型来评估自己的差距，以及今后朝哪个方向发展。另外，2013年笔者在北京Scrum Gathering大会上分享了演讲 《甘道夫-中土世界的ScrumMaster》 ，里面提到作为SM候选人，你最好有着：开放心态，积极探索，愿意分享和帮助他人。经历过转型或至少了解组织政治生态，善用权力但不渴望权力。中等偏上的技术和产品知识水平。具备沟通能力和意愿包括影响力。从性格像限看，友善或表现型偏多。
5.3 需要懂技术、懂产品吗？
我们把产品研发的组织看做一个 生态系统 ，绩效和文化是生长出来的，要把团队看成一个种子，各种敏捷精益流派和框架，就像是一块田地。好的种子要放在好的田地里边，施好的肥料，然后好的养育方法，它才能生长出来。教练像是园丁，辅导的对象是这个生态系统中的各种角色。
- 过程敏捷教练—针对多团队日常敏捷实践、活动、会议、看板等，促进PO、Team之间的协作。一般来说，是ScrumMaster的升级版。基本的硬技能包括敏捷思维与精益原则，具体各流派包括Scrum、XP、Kanban等。
- 技术敏捷教练–针对的是工程实践，比如持续集成、TDD/ATDD/BDD、重构、结对编程、持续交付、自动化测试等XP实践，甚至DevOps。这需要教练本身具备相应的技术能力，可以辅导团队搭建、运用这些实践，光有概念理论是不能服人的。
- 产品和业务敏捷教练—-要具备精益创业的思维和业务知识，辅导产品试错和利益干系人的管理，了解产品策划，商务运营，品牌推广，渠道，行业动态，善于从更大的商业闭环进行思考。硬知识包括Lean Startup，精益数据分析等。
- 组织转型及领导力教练–管理者的领导力风格转变是组织转型成功的关键因素，教练要善于进行系统思考，并借助教练和引导技术促进共齐(Alignment)，建立文化。所需的硬知识包括大规模敏捷LeSS, SAFe, Business Agility, 企业精益创新框架-LIFE , 领导力，财务，组织行为学甚至MBA的内容等，但硬知识对转变的作用愈发变少。
5.4 现有职位工作应该如何转变和成长？
无论现在的职位角色，比如PMO, SQA，项目经理，总监，工程师，ScrumMaster，产品经理等甚至HR，转型为过程敏捷教练是最容易和直接的。
先接受正规系统培训，每一个能力或框架都值得深入学习，推荐CSM认证作为入门。莫要贪图便宜甚至参加“一步到位“、”大而全”的泛敏捷/精益类课程。然后立刻跳进去一个实际项目，最好是作为项目成员和实际负责人，以获取真正的经验。以穆里尼奥举例，本身是个欧洲三流球员却能带出一流球队，然而谁也不会找一个没踢过职业联赛的球员做职业足球教练吧。无论如何， ”Don’t wait change happen, be the changer yourself” 。
有了一定的经验以后，在社区中物色一位 敏捷教练导师 ，继续参加他的课程，建立连接，以获取持续的指引和点拨。然后扩大自己的锻炼范围，并且参加社区的讨论、分享、活动组织、 读书 、写日记、交游、思考、冥想，不断扩展和积累自己的知识、技能、人脉，坚持以短反馈环的方式进行实践-总结-学习。
这也是一个“守破离”的过程，参考笔者Jacky Shen的《敏捷教练成长之路》、Sunny Sun的分享 《敏捷教练之成长心法》 、Xu Yi的 《诺基亚诺西敏捷历史前世今生》 、Li Weihong的 《敏捷转型成长之路》
推荐可以去听听Bill Li老师的 《深入觉察-敏捷教练Scrum Master进阶课程 》 ，专注于软技能的敏捷教练成长公开课。还有， 《敏捷教练修炼之道》视频课程 是国际大师Lyssa Adkins的精华浓缩，也是非常推荐。
关于作者
申健Jacky Shen，资深敏捷教练、培训师、产品研发顾问。
个人网站: www.jackyshen.com
Chat 实录: 实战中敏捷教练的角色是什么
2017年3月30日晚8点30分，敏捷教练，创客，产品研发顾问，培训师，江湖人称“申导”的申老师带来了主题为《和全球首位CTC认证者聊聊敏捷教练这个新兴职业》的交流。以下是主持人hrshy整理的问题精华，记录了申老师和读者间问答的精彩片段。
问：申导之言引发很多思考。 在做SM初期，会因为组织能力、沟通技巧的增加，团队信任度增加而倍感兴奋。但当团队已经学会主动回顾与改进，沟通日渐频繁之后，发现自己可以做的似乎就是安排一场能够畅所欲言的retro，引导大家发现更多改进之处，其他能做的了了。一直在冥思苦想还能为团队做什么，但发现除了发现问题日常引导之外，回顾会议成了我唯一的主要任务。但个人觉得敏捷教练还能引导的途径可以更多。能否多聊聊途径呢？
答： 如果真的是团队已经学会自我改进，那要恭喜你了，这是你作为SM/敏捷教练的最大成就了。我在文章中提到几个能力模型，大家可以看看，自己应该具备哪些，哪些gap，也是一种self-awareness。
不论是引导技术（比如回顾会议）还是其他软技能，首先要帮助大家看清自己：目标是什么。商业目标、产品目标、迭代目标、改进目标、会议讨论的目标，帮助大家去共齐(align)这个目标。因为我发现不论做什么事情，一群人在一起，最大的改进点往往在于心不齐，这样的话，再多的好点子和精英也是白搭。中国的管理之道也讲究找“听话”的人，其实也是要先共齐，再推进，形成合力。
就引导来说，除了回顾，多团队的计划活动、团队建设、技术方案讨论都是很好的引导舞台。另外，coaching/training等等也是可以去自我发展的方向。当年作为个初级的SM兼TL，我的梦想就是团队离开我，就像小孩总是要长大的，而我也可以轻松转身去辅导新的团队和组织。
在渣打工作的时候，当我辅导的团队有些团队的样子了，我就帮助他们搭建持续集成，然后我就投入更多时间跳进去项目，和大家一起动手编写前端架构，预研等工作。有时找些新的好玩的东西研究一下，然后丢给团队去用。
所以说，其实有做不完的事情，反而是要有意识地远离团队，撒手。
问：终于对敏捷教练有系统认识了，但感觉还差点什么，比如敏捷教练的能力水平，1级我要懂什么；2级我要懂什么等等，有这样的参考吗？有的例子中申导通过自己动手帮助大家了，敏捷教练需要懂技术吗？
答： 在我给出的几个能力模型中，我还是以我自己持有的CTC教练模型为例。大家可能上过CSM课程，甚至拿到了CSP认证，然后继续发展。这可以看做是一条发展路径。从了解敏捷Scrum->有些实践->深入思考->连接社区, 这是从路径的角度看。
从能力角度看，1级就是要掌握硬知识，scrum3355能给别人说说吗？ 2级就是实践，比如CSM课程提到SM要帮助大家引导各种会。我自己2007年的时候，也就是做个主持人，甚至会议的秘书，但是至少会议开起来了。还有学会可视化状态、暴露障碍、升级问题、保护团队甚至去argue资源。总得来说还是在一个团队的范畴内。
3级 就要深化自己的引导能力，有意识地让会议和活动有效，有意识地把工程实践引入。尝试和团队成员1-1对话。 也有很多SM是不懂技术的做的不错，但我本人还是希望SM是团队里的一员，亲自发挥leadership来推动事情（这不代表每行代码都是我亲自写，每个电话我亲自说），而是发挥一个示范和领航的作用。
4级是多团队协作，推动产品层面的深入思考、推动组织级的变化，比如在内部社区、外部社区发言、交流，产生更大的影响力。这些都进一步要求你“跳进去”。考虑到“观察者效应”，站在团队外部的SM/教练，和站在团队内部看到的是不一样的，目标也不见得align。
虽然我自己现在是外部教练，服务过很多企业客户，但是仍然尽最大程度把自己当做客户公司、团队的一员，在团队不成熟缺乏敏捷经验时，就是手把手教，先看我做，然后你们照做，做个几次，我就后退了。教练的成就来源于“做一个在旁边鼓掌的人”，而不是那个明星。
有了这个“帮助他人成长”的coaching mindset，你就达到了5级，真正把关注点放在你辅导的团队身上，尽全力去支持他们，而不是想着证明自己的能力。客户团队气氛变化，能力成长了，产品做出来了，大家都看得见，也就是最好的证明。
这个敏捷教练的发展路线图，我和几位同仁正在拟定，不久大家会看到后续的Gitchat，我推荐的几位教练会从不同角度来谈成长， 最终希望形成中国本土的敏捷教练培养体系，欢迎入坑。
问：感谢分享，教练分类方式很受启发。 我一直有个疑问，冥想是否是教练必修课呢？我听说有不少的团队确实通过这样的方式改善专注力并提高战斗力，可能是自己没接触过禅修，不清楚冥想带来的‘影响’有多大。
答：冥想是西方说法，发源于佛教的禅修。乔布斯当年就到印度冥想，据说打开了思路。我在学习专业教练技术的时候，真正的开始对冥想感兴趣。后来看了《禅者的初心》这本书，是一位日本禅师的语录，也受到乔布斯的推崇。还有另一本《念完哈佛念阿弥陀佛》的书，台湾红三代的书。现在很多朋友也在练习正念（mindfulness）。
这些东西都是相通的，冥想的本质像是自我教练。每天我们的脑子里有太多想法，想也想不清楚。第一层次就是静下心来，只关注呼吸，让杂念和情绪退去。第二层次是focus在内心最认可的东西上去，什么是最重要的？我认可的价值是？我为什么要这个？这个决定符合我本心吗（即冰山下面的东西）？第三层以上就比较玄了，什么隔门视物，看见前世今生，就先不提了，因为我也不知道能不能达到。
学习专业教练让我学会要保持“教练状态”，即放下自我，把关注点放在你的客户（被教练的团队和个人）身上。不要带着评判和情绪，去聆听对方。我们不管是什么职位角色，其实很多时候看到听到的只是自己。“世界是我的镜子”，别人不听我的，不随我意，就发脾气，或者懊恼，或者郁闷。那么回到工作，即使你是一个经理，下属真的听你的话吗？你发个号令，大家都说“没问题”，转过身去立马蹦出一个字、或者两个字或者三个字。更别提你是个SM/顾问/敏捷教练/SQA/PMO了，谁听你的啊。某种意义上，大家都只是爱自己。自己的决定，谁劝也不听，动力十足。别人的话，谁劝也不行。在场有几位不让你老妈着急生气的？
这是说冥想对于教练自己的意义，简单来说，放下自我，进入教练状态。对于团队，我们说广义的“冥想”，不是真的去打坐。而且也要去向组织（及话事人）发问：到底这件事情的本质是什么？你为什么要做这个？你对什么不满意想要改进？把ownership回到团队本身。总之，冥想打坐首先是自我修炼的方式，不管你什么工作，或者就是用在生活中，都很受益。能让自己快速从情绪和评判(judge)中恢复。
问：在比较重视 工具 和技术的环境中，如何保持个人学习在敏捷文化与实践上的平衡？如何营造比较软性的敏捷知识氛围？
答： 文化和实践的平衡？我理解是说做事情和改进提高的平衡吧。我们说变革可以从what与how的维度来看：改进的最终目的肯定是交付价值，适当投入去改进和尝试新事物，甚至犯错都是必要的。所以google才有20% slack time。有些企业做hackthon，团队拓展，请我去培训，这是都不是直接产生价值。
我在诺西的时候，每个部门会有双周的SM+manager的会议，不是讨论进度，那是PO的事情。这个会议就是讨论改进，看看Impediment backlog上有什么进展，需要管理层的支持，各个团队有哪些实践可以互相分享，或者互相协调。整个产品线还有更大的SM community。我在这两个活动获益良多，这就是一个学习、偷师的好机会。
2009年我主动申请做Q&P contact，于是得到更多到别的部门参加SM+manager的会议的机会，一下子开阔了视野，也建立了个人影响力。2010年被提拔为manager，和这些经历有很大关系。
后来我加入了渣打银行，面临中国与新加坡全是新团队、新技术、新模式（敏捷），团队建设、流程梳理、能力培养，全是空白，还有很大的进度压力和组织障碍。在我新加坡那边的老板支持下，在中国团队引入“15m tech talk” 活动（参考TED）。每周邀请一个小伙伴分享一个话题，大家围观，手机录像，分享之后的人就进入荣誉榜，以此带动更多人分享，大家对于这种时间短的分享还是愿意来听的。新加坡那边当地也有组织。第一次话题分享，邀请的是这边的一位交付经理，话题不限。这也是领导力的一个体现。
另外，受限于银行的环境，我也争取机会在外部举办社区活动，邀请专家讲座，然后让大家去听，还有争取预算参加qcon之类的会议，参加CSM培训等等。有时候你说的大家不见得马上就听就用，但是经常叨咕一下，潜移默化地去影响了大家。我2014年回渣打办公室叙旧，欣慰地看到一个团队在主动的改进了看板墙，还有一位测试人员换了部门以后打电话给我，说怀念之前的工作方式，尽管当时她对敏捷并不以为然。
tech talk会尽量邀请不同的人。我自己只讲了3次，虽然我有很多话题想讲，但是我另外再找机会和形式，比如有位同事技术很高，但是一直不愿意讲。后来我弄内部code retreat，他就愿意参加，还主动引荐本地的技术朋友给我认识。
不敢说所有人都愿意参与学习，也可能是慢慢才找到他自己。我在天津做敏捷之旅好几年了，去年底有几位原渣打的同事，在离职之后反而更愿意参加社区活动了，因为新的变化逼他学习和改变。变化的发生需要耐心等待。虽然我离开渣打几年了，但我能感觉到当年我埋下的种子慢慢在发芽。
还是强调，leader的示范作用对文化氛围起到相当大的作用，同时，改变还是发生在你的客户身上，要耐心地激发、支持。这不只是敏捷教练要做的，每个管理者/leader/领导都应该这么做，所以我今天要强调，不仅仅是敏捷教练，更是敏捷领导力的话题。
问：对于小作坊做事风格的公司，老员工思想的固化，如何改善现状，做敏捷导入？是否有必要组一个新团队、做一个标杆呢？
答： 顽固的人，更不能逼和催。“牛不喝水不能强摁头”，大禹治水，堵不行就要疏。先问问，他这样做有什么问题吗？如果有，他自己看到了吗？（找榜样，带他去参观别人，给他测评让他自我认知）他看重的是什么？（比如管理3.0的内驱力扑克，或者直接用教练技术来发问和聆听）。
之前我在中国移动某省公司服务，一个新的外包团队里面大部分是刚毕业的，有一位工作年限较多，也正好是一个“顽固”的人，抱着旧技术方案不撒手。我和麦教练进去，先没有去动团队的人，先是与PO和部门领导共齐，产品目标、改进目标等。
然后说服甲方乙方，引入新的技术栈，推倒原来的框架和构建方式。虽然大家有些不适应，但我们先坐下手把手帮大家把地基搭好，基本问题解决掉，大家也就没那么多顾虑了，更多享受新方案的好处和学习新东西的乐趣。
伴随着需求的澄清和清晰的优先级，产品迭代的交付结果大家都能看到，团队的信心和对我们的信任也建立起来了。然后邀请一位刚毕业的成员去给其他团队分享git的使用，结果一下子受到欢迎，以及领导好评。某天，我突然听说，这位“顽固”的老员工，居然也跑去分享了那个产品的使用介绍。他一定对这个技术类产品（包括方案）充满自豪感。今年开始，整个中国移动集团喊出了“向浙江看齐”的口号，各省公司纷纷过去学习参观。
总结一下，B=f(P,C,E) ，人的行为可以影响：个性（通过coaching）, 能力（传帮带），环境（榜样、空间、时间）。
问：现在是项目经理，如果转型为敏捷教练，感觉就会发展为一个顾问角色，相比转型为技术管理者或者产品经理来说，哪个方向更好？
答： 如果有这个感觉，说明是很好的自我觉察。关于顾问与教练的区别，文章中有，不重复了。德鲁克说：知识工作者自己就是管理者，所以我不太推荐成为一个技术管理者，因为那也是一个“顾问或者你想说的是旁观者”。除非你现在就是技术管理者，可以看我去年的一个分享《技术团队管理者的软技能》。
产品经理，你有没有对产品的洞察和热情？有的话，我倒是会鼓励你做产品，发挥领导力的直接方式。
往往敏捷做的好坏，和产品经理/product owner有很大关系，因为ta是一个牵引力，是一个火车头，ta的做事方式、思路影响着团队，于是，你还是可以发挥敏捷教练的作用啊。往往敏捷做的好坏，和产品经理/product owner有很大关系，因为ta是一个牵引力，是一个火车头，ta的做事方式、思路影响着团队，于是，你还是可以发挥敏捷教练的作用啊。
问：敏捷教练在进入一个组织，都会被问及你来这里，能给我们达到什么效果。不知道有什么建议，从哪个角度去寻找那种立竿见影并且可以和团队建立信任感的突破点？
答： 如果站在教练的角度，我也会反问：为什么请我来？你需要我怎么支持你？动力在哪？那就是要把这个问题回到老板身上，因为以我的经验，这个问题回答不出，往往已经预示了结局。这就像传统的销售：打折狂甩，你买吧，可是这不是我需要的，买了就后悔。老板可能不知道敏捷是啥，或者某个新事物是啥。但是老板代表组织，是有诉求的。这个诉求就是大家align的共同点。
我经历过一个组织请我过去做服务，我问了那个问题，PMO的代表说“我觉得我们这挺好的”…但是到了团队一看，很多的抱怨和障碍。可是在同行业里面，这个组织做的还确实是相对较好的。大家也可以思考一下，他们到底为什么要请我们去？然而，当这个goal或者说sense of urgency不明确，或不共齐的时候，各方的努力都朝着蜜汁方向，形不成合力的。
我观察到，为什么SAFe受到一些组织的推崇，其最大的贡献在于那个PI Planning，可视化管理、跨团队计划都出来了，各种看板一摆，咔咔咔拍照，多好的汇报材料啊。另外一个建立信任的好方法，就是深入团队和他们一起解决几个问题，不一定是技术问题，可以就是个协调问题，或者引导业务与团队的一次需求讨论。
这时候，你更像个顾问或者leader，而不太是教练，因为双方还没进入教练状态。只是在旁边旁观，别人最多把你当个领导，但是信任建立不起来。可以和团队做团建，一起分享一些秘密、小故事，都是有效的工具箱。
立竿见影的都是表面功夫，我也同意我们需要这个去说服别人，但我更喜欢找到愿意和我一起学习和发展的客户（老板），去做更有价值的事情。
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Head First Python
Paul Barry / O'Reilly Media / 2010-11-30 / USD 49.99
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