项目复盘总结(11.25)

本周由于感冒一直没有好，仅周日今天跑步一天5km。从成都返回北京后，感冒没有明显好转，又买了999感冒灵和维C银翘片吃了4,5天，整个症状才明显好转。而在成都的时候即使吃了好几天的头孢都没有起作用，想来也是奇怪。但是想想也不排除是前期吃的头炮起了作用。

项目已经上线一个多个月，系统运行平稳，再次做下项目复盘总结。

与其说做项目进度计划，不如说是做项目资源安排和调度计划，项目整体计划里面最重要的还是如何安排好资源，特别是关键资源，让合适的人在合适的时间做事，充分利用和提高资源的利用率。如果一个项目资源完全充足反而没有任何调整，项目管理真正的意义往往在于在有限的资源前提下通过合理化的最佳利用资源，来达到项目整体目标要求，实现项目整体绩效最优。

熟悉业务和技术的技术型项目经理往往更容易带领项目成功，因为一个成功的项目不仅仅是项目管理的事情，更加重要的是对于关键工作能够从头到伟都按预计高质高效执行并取得成功。这些关键工作涉及到项目是否能够及格的问题，不能有丝毫的闪失，而技术型项目经理往往才有能力一管到底，确保这些工作能够成功。关键工作项目必须要自己实证，你唯一能够相信的只有自己验证过后的结果，这个在前面很多文章我多次提到这个观点，要做到这点需要的不仅仅是项目管理能够，更加重要的技术能力。

再大的项目，项目核心团队成员不应该控制在5到7人以内，这个也是我们经常说的，一个项目经理最多能够管理7个人，那么你就必须首先确保这7个人的核心团队能够高度协同，目标一致，并形成共有词汇和默契。

呆板的项目管理流程，方法和工具，你即使完全按照这些执行也无法确保你项目成功。但是如果你在项目管理中缺少关键的项目管理思维和意识，那么一定会导致你项目失败。而这里面的项目管理思维也是我多次强调过的，最核心的仍然是目标，风险，资源，这几者才是项目管理思维的核心。

干系人管理，再怎么强调也不过分，特别是对于大型项目。要知道大型项目有太多的外部干系人和协同子项目，绝对不是说你自己能力强就一定成功。你需要的是如何协调好各方干系人利益，包括在遇到能力不够的干系人的时候如何促进对方一起成长，以最终是你自己的项目目标，这才是关键。

给自己的项目预留缓冲和余量，在项目执行过程中，对于风险管理应该是在缓冲被消耗掉后就及时触发风险，而不是等出现大的目标偏差后才去触发风险和应对。也就是说在出现余量消耗过程中，你就需要时刻保持足够的压力和紧张感去应对各种事，这样你才能够真正掌握主动。而项目管理中，最重要的就是时刻将主动权掌控在自己手中，你推动客户或干系人走，而不是出现问题的时候被动的被客户推着走，一时的被动往往时时被动，很难再扭转主动权。也可以想象，当你时刻在被动和应急过程中，你的头脑是没有精力真正去思考关键风险和问题的，而项目要成功，这种思考时间是必须预留的，否则就是抓了芝麻而丢了西瓜，得不偿失。

风险意识，再怎么强调也不过分，一个项目执行逐步走向成功的过程，就是各种风险不断的解决并不断的显性化的过程。风险越少，那么就代表你对项目成功率的把握越大。而对于风险的处理，一个重点就是尽可能在项目最终上线前将其暴露出来，并得到验证。那么我们就需要制造各种可能的手段，对识别的关键风险进行提前的验证，比如我们做的POC测试，性能测试，高可用性验证等，实际上都是风险提前释放和验证的过程。

风险的墨菲定律，就是你如果担心一件事发生或出问题，那么这件事就一定会发生。

项目经理应该将自己的精力用在你认为会直接影响到项目成败的最关键的事情上面，这些事情可能是项目管理，需求，架构，测试，上线等各阶段的关键事务。而要做到这点，项目经理就必须对整个项目所涉及到的业务和技术都相当熟悉，有充足的经验，而不仅仅是项目管理经验。技术型大项目，业务和技术经验是最重要的经验，而项目管理经验反而是次要的。

执行力是项目成功的另外一个重要因素，大型项目涉及众多团队成员，如何确保所有成员都目标一致，都清晰的知道项目目标并为目标完成而努力，为目标负责，才是最重要的。简单来说就是大家必须劲往一处使，减少所有不必要的内耗。

当上线前还存在潜在的风险没有得到解决的时候，一定不能掉以轻心，必须制定Plan B方案。

对于特大型的项目，如果涉及到众多的外围厂商和项目组，如果大家都存在问题的时候，你会发现这个时候你的重点一方面是解决自身问题，一方面是尽量让自己的问题不是第一个暴露出来。这需要足够的经验去分析和判断，并制定最佳的应对方案。正如一群人在原始森林被饥饿的老虎追一样，如果周边根本没有树给你爬的时候，你需要考虑的首先是如何比其他人跑的快。

项目执行过程中，项目经理要减少干扰，不要受外在影响，真正集中精力放在自己分析的关键事务上。你越陷入忙乱，往往越没有时间来思考哪些才是Key Point。

一件事为何一定要标准化和自动化，因为这不仅仅是节约人力资源，提高效率的事情，而是一件事只有真正自动化后你才能够更加准确的预估事务处理时间，提高你对事务完成周期的预判准确度。

对于自己的项目，对所有的外部干系人，涉及到的外部协同和外在的输入，包括我们做接口集成涉及到接入系统的接口调用输入等，都需要去做最坏的打算去预估。不要将自己项目和平台的不出问题，寄托在外在项目能够完全按项目前期约定或合理假设去执行。

将人员放到大项目里面去锻炼，即使做再杂的事情，放到大项目中也能够得到该有的锻炼。只有在大项目里面你的风险问题预判，沟通协同，计划目标等各方面能力才能够真正提高。

项目一开始就确定边界，并严格做好自己分内的事情，不要去管或干涉其它和自己项目没有关系的事情。简单来说，就是项目外的事情你做得再好，客户也不会给你多付钱，但是项目份内的事情没有做好则一定或受到相关的处罚乃至扣钱。因此一定不要本末倒置。

项目的成功执行和上线都是为推进项目按期验收服务，而项目按期验收本身也是为项目按期回款服务，一个项目经理从项目开始的第一天，真正的关注点就应该放到项目按期验收和回款上。项目执行的再好，如果不能按期回款本身也是失败。