内容简介:跨部门协作一直是职场人的一个难题,也是老生常谈的话题。它不像部门内部成员的合作,而是涉及到多个利益方,难度是倍增的。两个部门的协作难度可以认为是1+1>2,如果是三个部门,恐怕是1+1+1>>3,跨部门协作的复杂性可见一斑。因为是两个部门要协作,那么就不能各自为政了。但是,各个协作单元里的成员究竟要听谁的指挥呢?
跨部门协作一直是职场人的一个难题,也是老生常谈的话题。它不像部门内部成员的合作,而是涉及到多个利益方,难度是倍增的。两个部门的协作难度可以认为是1+1>2,如果是三个部门,恐怕是1+1+1>>3,跨部门协作的复杂性可见一斑。
一、确定最高领导者
因为是两个部门要协作,那么就不能各自为政了。但是,各个协作单元里的成员究竟要听谁的指挥呢?
这个时候就必须有一个最高领导人作为两个部门的中间人,这个角色可以不用从事具体的执行层面的工作,但是享有一定的决策权,而且往往是比较少但是非常重要的若干次决策。
中间人的确立,也为多个部门之间的沟通架起了桥梁,可以召集各个部门的最高负责人和主管,在会议上进行了解各部门合作进展,以及突显出来的问题,与此同时,各部门之间也能及时同步信息,避免出现信息不对称的问题,导致“沟通鸿沟”。
此外,这位最高领导者可能没法下放到具体的执行层,但是跨部门协作不得不有一位“牵头人”,代替这位最高领导者执行其决策。
这位牵头人的选定也有一定的讲究。
一般规模较大的企业,尤其是项目型的外包公司,都会设立PMO,那么一次跨部门协作的牵头人大多是在PMO中挑选出来的一位项目经理。这是典型的 弱矩阵型组织 , 各部门协作顺不顺利,很大程度是倚重项目经理的能力了。
如果企业内没有特别设立跨部门协调的组织,那就是让 跨部门协作请求的发起方 推举一位牵头人来完成此次协作,这位牵头人可以是部门经理,或者是主管,也有可能就是一名产品经理,总之,谁负责,谁来牵头,除非领导觉得这个人还不能胜任跨部门协作的重任。
二、发起协作请求
这个步骤和上一步骤的先后顺序并没有什么讲究,同步进行也是可以的。
发起协作请求可以很随意,也可以很正式。但是无论以何种姿势开启协作之路,一封跨部门协作请求的邮件是一定要发的,邮件的内容可以简单说明一下协作的相关事宜,并且约好第一次跨部门协作会议,会上明确最高领导者,牵头人,及其几位重要的部门负责人,但是大可不必讨论那些细枝末节的问题,第一次会议主要是启动仪式,牵头人宣布协作计划,里程碑,协作制度的确立,分配主要的工作。毕竟最高领导人在场,时间都是宝贵的, 不要纠结小问题。
此后,大大小小的各种会议充斥着整个跨部门协作的过程,如何高效的召开会议也是经理人的一门必修课。
三、沟通,沟通,还是沟通
整个跨部门协作的过程有大量的信息需要在各个干系人之间传达,为了能让这些信息更为精准无误的到达目标,需要进行大量的沟通工作。
关于沟通的重要性,就不再强调了。
不得不说,沟通是一项极具技巧性的能力。在实际工作中,运用这项技能有一些注意的事项:
1、站在对方角度表述
也可以简单粗暴的总结为“说人话”。因为在实际协作的过程中,不免会与不同层次,不同职位,不同知识背景的人打交道。
设想以下情景:
一位项目经理对技术不甚理解,当他面对开发人员,该如何表达自己的想法?
仍然是那位项目经理,当他面对运营人员,又该如何表达自己的想法?
……
这种情景时常会遇到,其特点就是不太擅长某项技能的人面对这项技能的专业人员,该如何进行沟通。
首先态度一定要温和,这不是去找茬,而要抱着谦逊的学习姿态。
其次,有问题说问题,将表象说清楚,并诚恳的请求对方的帮助,切忌先入为主,“替”对方做出决策。
最后,花些时间研究自己不太擅长的技能,不求甚解,但也不可一知半解,只求能在沟通的过程中,使用对方能听得懂的专业术语,以期提高沟通效率。
2、站在对方角度思考
在协作过程中,明明分配了一项工作,但是迟迟得不到贯彻,或者执行进度缓慢,工作无法切实推动是一个令人抓狂的问题。
这个时候千万要冷静,因为稍不慎,情绪管理不当,很容易会陷入“撕逼”的局面,到那时候就难以收场了。
接着需要思考对方为什么迟迟没有执行。原因可以有很多:
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低估了这个任务的难度,对方需要花费比预期更多的时间。
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发现这个任务还需要其他人员配合完成,这也是事先没有预见的。
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这个任务在对方看来并不紧急,不在近期的工作计划内。
-
即使完成了这个任务,对对方来说也无关痛痒,最重要的是,对提升KPI考核分无大的帮助。
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私人恩怨,阳奉阴违,明争暗斗。
3、找对人
沟通对象很重要,如果沟通对象没找对,无疑是在浪费彼此时间。在这跨部门协作中很多方面有所体现,比如召开会议,不要每次都是全员,或者召集了一些看似有关系,其实是可有可无的人员。
如果找不对人,那么极有可能是存在一些潜在的问题,部门之间的协作还是不到位。
四、冲突管理
冲突管理其实算是沟通的一项重要的技能。因为这项技能太重要了,所以需要单独来讲解。
首先,我们需要把握一个原则:
任何一项冲突都有可能随时升级成大问题,无论大小。
在我看来,冲突管理正是考验一个人的情商所在。因为所有冲突问题都可以归结为“人”的问题,而人是有思想,有感情的动物,人不像机器,能做到说一不二,正因为有独立的人格和意志,管理者才需要费尽心思去揣摩,剖析冲突的关键点在哪,以便更好的解决冲突。
我发现大部分人的做法都提到了一点:搞好私人关系。
没错,这就是个人情商的体现。
如果再上升一个境界,那就是一个管理者能 洞察人性, 在他眼里,什么冲突都不是问题了。
再列举几个常见的处理方式:
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发现他人的长处,并让其在擅长的领域发挥作用。
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积极肯定他人的工作成果,必要时,在公众场合进行表扬和奖励。
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不要高姿态,学会退让,有原则的妥协。
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吃亏是福,主动承担一些责任,比那些事不关己高挂起的人更容易取得他人的信赖。
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做一名认真耐心的倾听者。
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言必行,行必果,在合作伙伴中树立威望。
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求同存异,能够容忍人与人之间的性格差异。
众所周知,沟通还有一个升级原则,当发现一项冲突无法通过一己之力解决,那么可以请求上级的干预,由上级与对方的上级进行必要的交涉。
当然,沟通升级也要慎用,用多了的话,领导可能认为这位管理者沟通协调能力还不够强。
五、善用工具
如今的社会早已脱离了低效机械化的体力劳作时代,信息化时代,企业最注重效益。
如果能有几样“神器”傍身,也能跻身成为高效能人士呢!
工欲善其事,必先利其器。
1、沟通工具
工具可大可小,最可靠的 工具 就是人的五官和四肢。 此外,还有一些基础的工具,类似邮箱,电话,各类IM系统等。
其实,Face to Face是最有效的沟通工具,但是如果缺乏必要的记录手段,存在“沟通漏斗”,也可能成为最低效的沟通工具。因此,在当面沟通结束之后,需要及时整理总结,必要时,再发一封沟通纪要的邮件给相关人员。
IM系统也不例外,某种程度上,IM系统可以有效代替Face to Face,但还是要强调记录,将一些重要的消息历史记录截图或者导出保存在本地电脑上。
2、工作任务工具
Microsoft Office套件可是这类工具的经典。
除了常用的Word,PowerPoint,Excel这三类经典中的经典,还有Visio,Project这类优秀的工具。
近些年来,各种项目管理,团队管理,任务管理等工作的管理工具也是层出不穷,也产生了一批后起之秀。
国内有Worktile,Teambition,国外有Todoist,Xmind,以及Atlanssian团队开发的各种工具,比如JIRA,Confluence,BitBucket,SourceTree等。
这些工具就不再比较了,读者可自行了解分辨。
工具不在于用的多,而在于用的精。
六、复盘总结
能来到这个阶段,很不容易了,意味着跨部门协作终于要告一个段落了。当然是要善始善终,所以,一次复盘总结会议还是有必要召开的。
会议的形式可以多种多样,可以轻松,也可以严肃,这就要看企业文化了。
因为这种会议往往是全员的,针对性不强,就事论事即可,但是必要的几个议程还是要有的:
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最高领导者发言,无非就是围绕此次跨部门协作的过程而展开的。
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负责人汇报完成情况,罗列重要的指标数据。
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兑现承诺,奖金该发就发,该表扬的就表扬,该吃吃,该喝喝。
七、写在最后
其实,跨部门协作可大可小,此篇文章是往大里考虑的。
但是无论规模大小,其过程还是一样的,技巧也是一样的,解决了 “人”的问题, 接下来的一切都不是问题。
所以,对于跨部门协作的牵头人,真不是每个人都能胜任的,这项工作对其综合性素养要求较高,每个置身其中的人,或多或少都会有一些收获和感悟。
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