白话中台战略（五）：中台的第一性原理

不经意间，距离上一篇白话中台的正篇已经过去快一年的时间了，这段时间中台相关的讨论有起有落，其中也不乏有很多有价值有洞见的内容和观点。

而且既然是热点，自然也会有争议出现，总之热度还是不减。

前一阵子，徐昊（徐八叉）又问了我一个听起来很有「深度」的问题（这个系列基本上就是被他问出来的，哎……）：

“你觉得中台的第一性原理（First Principles）是什么呢？”

呃……确实是个有意思的好问题，值得一聊。

什么是第一性原理（First Principles）

首先，这里先给大家简单介绍一下「第一性原理（First Principles）」，相信你应该也听过，当然翻译过来也还有很多其他叫法，例如：第一性原则，第一原则，第一原理等等，本文中为了一致还是统一称作「第一性原理」。

相信大家如果是最近几年才知晓这个概念，大多应该都是因为被称为硅谷钢铁侠的埃隆•马斯克（特斯拉的创始人，应该不用过多介绍了吧），可以说第一性原理就是被他炒红的。

（图片来源于网络）

这是他在一次公开访谈中的表述：

“我经常思考问题都是从本质出发，运用「第一性原理思维」而不是「比较思维」去思考问题是非常重要的。我们在生活中总是倾向于比较——别人已经做过了或者正在做这件事情，我们就也去做。这样的结果是只能产生细小的迭代发展。「第一性原理」的思考方式是用物理学的角度看待世界的方法，也就是说一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层层往上走，最后也许就能产生颠覆性的创造力。”

那这个被马斯克“吹上了天”的“第一性原理”到底是什么呢？

Google一下，「第一性原理」出自 2300 年前古希腊哲学家亚里士多德。在亚里士多德的书中，第一性原理是这样表述的：「在每一系统的探索中，存在第一性原理，是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反」。

这里的「第一性原理」简单理解就相当于数学里面的“公理”。

听起来是不是并没有那么复杂，我个人理解第一性原理背后的思维方式就是我们熟知的“演绎法”， 既从一个基本的假设出发（例如数学公理），通过一系列的等价推演，最终得出结论，如果假设为真，且推演逻辑正确，则结果一定为真。

而与“演绎法”相对应的就是“归纳法”，是指人们以一系列经验或知识为依据，寻找出其服从的基本规律或共同规律，并假设同类事物中的其他事物也服从这些规律，从而将这些规律作为预测同类事物的其他事物的基本原理的一种认知方法，也就是马斯克提到的「比较思维」。

为什么要思考中台的第一性原理呢？

好，了解了什么是「第一性原理」之后，那回到一开始的问题，为什么我们有必要思考中台的第一性原理到底是什么呢？

答案就是：因为运用「第一性原理」以及「演绎法」，可以让我们透过中台的各种表象，深入思考和洞察其背后的本质。从而再用这个本质去解释我们在中台规划和建设过程中遇到的各种问题，试图缓解现在普遍由「归纳法」方式归纳出来的各种中台概念模糊和混乱的现状。

（图片来源于网络）

举个例子，我们先回顾一下大家（包括我也是）谈中台的时候习惯的模式：

1. 从阿里中台讲起（马云访问Supercell，启动2015中台战略，聚划算3个月上线，阿里云，能力输出、被集成，生态操作系统……）

2. 看更多的企业和行业（滴滴、网易、京东、字节跳动、其他传统行业……）

3. 看更多的种类的中台（业务中台，数据中台，组织中台，技术中台……）

4. 从自己的视角试图归纳（中台的定义、中台的价值、中台的建设原则、中台的建设方法）

你看，标准的「归纳法」模式！

我们都在习惯性的采用「归纳法」的方式，试图通过行业里标杆企业和案例的研究，再结合自己的经验和洞察，试图通过归纳，给出关于“中台”一个合理解释，并找到一种通用的建设方法。

我看到很多文章都在讲这是因为东西方思维方式的差异，我不敢确定，但确实感觉西方人更习惯用演绎法的思维方式从原点假设出发通过推演去探究问题和现象的本质（所以今天我们所学的很多基础学科知识，比如数学、物理学、生物学等等，大多出自西方），而我们东方人感觉上也确实更习惯采用归纳法（没有贬义的意思，我们也运用归纳法在很多领域也获得了极大的成功，这只是两种不同的思维方式，互相补充，并无优劣上下之分）。

但同时我们也必须看到「归纳法」的一些局限和问题，例如还拿中台举例：

• 归纳的结果无法证明也无法证伪 ：首先，因为研究的案例不同，研究人的背景不同，关注点不同，归纳出来的对于中台的理解自然也是不同的，那与之相关的建设中台的原则、思路和架构也是不同的，而且很难说谁对谁错。那问题来了，从一个具体企业的角度来看，我到底应该听谁的呢？

• 归纳的结果无法直接应用 ：其次，就是归纳出来的结果无法直接使用，例如假设我通过对于互联网公司中台案例归纳出一套中台的建设方法，但一旦平移到其他的传统行业（例如金融），就会发现并不是十分适配。道理也很简单，因为大家的业务不同，行业和企业的背景不同，希望中台帮助解决的问题也不尽相同，自然架构设计和建设方法也不能简单平移。我们看人家的成功都是“我们很想要很想要”，但是一到我们做的时候又总是觉得“我们不一样不一样”。

所以，我们能不能换个思路，在充分的应用归纳法对于中台进行归纳分析之后，能不能像埃隆•马斯克一样，跳出「比较思维」（归纳法）的习惯，运用「第一性原理思维」（演绎法）去重新回到原点，试图探究中台的本质呢？

而这样是否真的能帮助我们找到解答中台的各种疑难问题和困惑的金钥匙呢？先给出我们的思考。

中台的第一性原理到底是什么呢？

好了，铺垫了这么多，我们知道了搞清楚中台第一性原理的价值。那我们认为的「中台」的「第一性原理」到底是什么呢？

1. 基本假设

我们在上一篇《白话中台战略-4：Platform as a Product（组织篇）》里已经讲到了企业中台建设与组织的关系，而且之前我也反复提到，中台是「企业架构」（包含业务架构、应用架构、数据架构、技术架构、组织架构等等）的问题，是企业架构向平台型发展趋势的体现。

那我们有没有想过：企业为什么要不断调整自己的企业架构呢？？？

这个问题很关键，因为它引出了我们整个推演的核心假设：

企业架构是企业对于市场信息「认知」的体现！

是不是有点抽象？本着白话系列的原则，我们大白话的解释一下就是：一家企业的企业架构如何设计，背后其实体现的就是这家企业对于自己所处的市场信息（包括客户用户、自己的商业模式和业务模式）的「认知」（获取信息，做出响应）。

如果还觉得很难理解，我们就再举例子：我们都知道互联网企业（例如阿里巴巴）的组织架构调整非常频繁，每年都要做几次大规模的全局组织调整。如果我们把组织调整看成企业架构中组织架构的变化，那这种变化体现的就是企业对于市场信息「认知」的变化，以及做出的应对反应。

（https://mp.weixin.qq.com/s/JcfxAObPii9pm761K1-u9g）

也就是说，一家企业如何看待和理解自己所处的市场、自己的客户和用户、自己的商业模式、自己的业务模式，就决定了这家企业采用什么样的企业架构。

而「认知」在不断变化，企业架构就在随之不断变化。

2. 推演工具

有了基本假设，那我们又采用什么样逻辑框架进行推演呢？

不知道大家有没有注意到，在上边讲基本假设的时候我一直在突出一个词，就是：「认知」。

既然提到「认知」，那我们自然会联想到最近几年大家经常谈论的一个关于「认知」的模型： Cynefin模型 。

在Cynefin模型中，将我们对于一个问题的「认知」，分为了四种不同的类型：

• 简单（Simple）问题，该域中的因果关系非常明显，解决这些问题的方法是：感知-分类-响应（Sense-Categorise-Respond），有对应的最佳实践

• 复杂（Complicated）问题，该域中的因果关系需要分析，或者需要一些其他形式的调查和或专业知识的应用，解决这些问题的方法是：感知-分析-响应（Sense-Analyze-Respond），有对应的好的实践

• 繁杂（Complex）问题，该域中的因果关系仅能够从回顾中发现，解决这些问题的方法是：探索-感知-响应（Probe-Sense-Respond），我们能够感知涌现实践（emergent practice）

• 混沌（Chaotic）问题，该域中没有系统级别的因果关系，方法是：行动-感知-响应（Act-Sense-Respond），我们能够发现新颖实践（novel practice）

• 失序（Disorder）问题，该域中没有因果关系，不可感知，其中的问题也无法被解决

这里要注意的一点是，Cynefin模型并不是一个问题分类模型，例如还拿建设中台为例，我们无法分类说建设中台这件事儿到底是一个“复杂的问题“，还是一个”简单的问题”。因为对于一个组织认为是复杂的问题可能对于另外一个组织就是简单的（例如已经做过一遍，并已经找到了最佳实践）。

Cynefin模型体现的是我们对于一个问题的不同认知以及相应的应对方法，例如：

• 如果我们把建设中台认知成一个简单（Simple）问题，那应对模式可能就是直接采购一个完整的中台产品，或是把别人的中台模式（Best Practice）拿过来复制一份就可以了 （Sense-Categorize-Respond）。

• 如果我们认为我们的中台和别人家的不一样，无法直接复制，并把自己企业建设中台认知成一个混沌（Chaotic）问题，那应对的方法可能就是先找一个小的区域进行探索型试点，然后通过试点的经验和理解，逐步摸索适合自己的中台建设的方法和思路（Act-Sense-Respond）。

认知不分好坏，我们用一个解决混沌（Chaotic）问题的方式去解决简单（Simple）问题，和我们用解决简单（Simple）问题的方式去解决混沌（Chaotic）问题是同样危险的，前者可能会让我们多付出很多无用的成本，后者可能会导致问题无法被真正解决。而且无论哪种情况，一不小心，都会使我们划入失序（Disorder）的深渊。

好了，有了基本假设和推演 工具 了，那接下来就是推演的过程了。

3. 推演过程

推演过程，以一个企业从初创到成熟壮大的发展过程进行逻辑推演：

• 企业在从0到1的初创阶段，往往追求的是通过不确定性寻找突破点，这个时候企业对于自己所处市场的认知是混沌的（Chaotic），只有通过不断的探索（Act-Sense-Respond），试图能找到一个新颖实践（novel practice），也就是我们俗称的创新点，从而在市场站稳脚跟，形成新的竞争力。这个时候“不确定性”（新的市场，新的技术，新的解决方案）对于企业并不是敌人，反而是朋友，因为只有不确定性才有新的机会。

• 但是，当企业度过了从0到1的阶段，在从1到100的持续业务运营扩展中，企业与“不确定性”的蜜月期也就慢慢结束了，开始从朋友变成了敌人。这时候企业更需要的是“确定性”来给企业的高速持续发展提供支撑、保障和安全感。这就驱动企业需要深度思考自己的市场，以及核心商业模式、业务模式，不断摸索和提升对于自身以及所在市场信息的「认知」。并在看似野蛮独立生长的各条业务线中，寻找最佳实践（Best Practice），将对于市场信息的「认知」从混沌（Chaotic）（不确定性，没有最佳实践，一片混沌，成功靠碰运气，比拼的是运气和探索速度），通过不断的转化（Chaotic->Complex->Complicated->Simple，就是上图中的红线）最终变成简单（Simple）（简单，有最佳实践，成功可复制，支撑业务的快速扩展和运营）。

• 通过企业对于自身以及市场信息「认知」的提升和转化（Chaotic->Complex->Complicated->Simple）过程，最终探索与识别出一套针对企业最核心业务模式的最佳实践（Best Practice，觉得抽象的可以想想阿里的交易模型和滴滴的出行模型），这时候企业的运营发展就完成了从不确定性地持续探索过程变成一个相对确定性的有“最佳实践”（Best Practice）的快速复制粘贴（Copy-Paste）过程。

• 而中台就是这个企业级可复用的“最佳实践”（Best Practice）的承载体，也就是我们常说的“企业核心能力”。

• 而中台的规划与建设过程，由此看来也不简单只是一个“在不同业务中找相同点”的总结提炼过程，而本身就是企业对于自身和市场信息「认知」提升的过程，最终落在架构上体现就是企业架构的演进过程。

4. 结论

所以，最终结论就是：

假设：企业架构是企业对于市场信息认知的体现。

推演框架：Cynefin认知模型

结论：中台所代表的企业架构向平台型演进的过程，本质上就是企业在发展过程中，随着对于市场信息认知不断提升，在不确定性中寻找确定性，持续在跨业务线探索通用最佳实践（Best Practice），并以中台层承载，并最终用于支撑和实现企业对于业务发展的快速响应、复制与增强的过程。

总结

以上就是我们的思考，这个对于中台的第一性原理和推演的思考过程以及结论，帮助我解释清楚了很多之前很难解释的或是含糊不清的问题，例如下面这些：

• 中台可以直接复制别人的模式么？什么时候可以复制？什么时候不可以复制？

• 为什么市面上的中台产品都是偏向有最佳实践的通用成熟场景？例如营销或是全渠道。

• 为什么互联网企业的中台还都是基本选择自研？

• 为什么每家企业的中台建设侧重点不同？

• 为什么在业务中台建设过程中大家都在使用领域驱动设计？

• 为什么大多数企业都是在有了多个业务线后才开始建中台？有点企业在做第一个产品就在做中台？

• ……

篇幅有限，对于这些问题，这里就不一一展开了，你也可以思考一下，用上面的结论是否可以很容易地回答这些问题（或是其他你自己心中对于中台的一些疑问和问题）。

经历了这样一个思考和碰撞的过程，确实让我感受到了「第一性原理」和「演绎法」的威力和魅力，看待很多问题也会更加的深入和透彻，也不会轻易的迷失在各种形形色色的概念和解读当中。

如果你有其他不同的想法，也欢迎发表出来（建议在文章标题加个【中台第一性原理】的前缀，便于识别），我们一起持续碰撞和思考，期待你的观点~