精益OKR现代指南（三）

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编者按：OKR（目标与关键成果）是最近几年被炒作得很厉害的一种企业管理手段。但是很多企业的实施的时候却走了样。OKR需要怎么的指导框架？究竟怎样才能实施好OKR？专注于提供OKR培训的Andrew Beebe总结了这份指南。原文发表在Medium上，标题是：A Modern Guide to Lean OKRs，文章总共分为三部分，此为第三部分，谈设定精益OKR的具体实施。

精益OKR实施

精益OKR现代指南（一）

精益OKR现代指南（二）

万事开头难，我发现采取分阶段的做法可以大大提高实施的成功率。首先，针对团队计划并推出OKR。其次，把OKR向下推广到组织中的某个层级。最后，针对个人层面推广OKR，并将其与绩效考核整合起来。我就见过有公司在一年之内做到了所有这些。但是，哪怕是对比较敏捷初创企业来说，做到这些也可能需要更长的时间。

阶段1：团队级推广

OK。终于到了推广的时候了。之前你已经“跟团队闭关了一天”，把真正可以衡量成功的要素给敲定了。现在，你已经花了一些时间对这些目标和关键结果进行了文字上的推销，目的是为了确保那些OKR遵循至关重要的RAMPS原则（相关，可实现，可度量，符合目的及具体）。我发现往往会有个人（数据分析师？文学专业？逻辑专家？）特别擅长起草这些来保证OKR的可消化和可执行。交出去，取回来，然后对它进行最后的现实检查。也许你可以将这一页纸的成果打印出来，分发给团队的某些菜鸟成员，看看他们能不能消化吸收里面的内容。

接下来就是找到合适的地方去发布这些OKR。

OKR模板

方法之一是自制Google 表格。我作了一个快餐式的模型（欢迎到此处 下载 ），给一家名为Intergalactic的假想公司设定OKR，目的是为了帮助你了解基本的原理。你可以复制这份表格然后制作自己的版本。目的和价值观列在前面的选项卡。然后是公司的OKR，紧随其后的是各部门的OKR。里面展示了几种不同的格式设置方法，但是在公司OKR里面采用的是交通灯（红色，黄色，绿色）模型用作背景色，让你了解一下如何在报表里面利用视觉提示。

当然，也有一些SaaS 工具可以帮助完成此过程。Ally、15Five、Lattice以及Workboard是其中的一些选择。我发现共享电子表格一样也可以用得很好，但我相信那些解决方案会慢慢变得越来越好。

一旦这些放到了一个人人皆可访问的持久空间，就要考虑设定一个定期的审查周期。对于大多数团队来说，每季度评审一次是合适的。也有人希望每月评审一次或者每年两次。不管你的时间表如何安排，关键是设定好了之后就必须遵守。如果重大的目标设定没有从高层做起的话，不定会引起极大的不信任和冷嘲热讽。记得把这些评审日期记录到日程表上面。就现在。然后到时间对你的OKR进行审核，对你的成功做出客观的评估，并根据需要采取纠正措施。此外，你还要把一些选定的OKR放到从执行团队周例会到内部演示PPT的开头的一切地方，从而让大家时刻都不会忘记那些目标和关键结果。

阶段2：将OKR推广到下一级

团队对高层实施的OKR已经开始适应了，现在是时候把这件事向下推动一个层级了。如果团队级的OKR你已经至少经过过一个完整的评审周期的话（两个季度，或者四个？），那么可能已经会有一些团队过去问为什么他们不能在自己的团队内部也应用这个东西。要想想开展更广泛部署，简单的做法是首先让其中的一两个团队尝试一两个周期的OKR。[一个听起来理由很充分的建议：找愿意尝试并且最有可能接受这一过程的团队。]或者，你也可以干脆要求所有团队都实施OKR。

这里面主要有两个陷阱要注意。这两个陷阱基本上概括了我看到的在OKR部署方面的大多数失败。

1. 培训。不熟悉OKR设定过程的经理确实需要事先提供支持和培训。看看像本文这样的文章或者甚至更长篇幅的书，比方说Christina Wodtke的《Radical Focus》（OKR工作法）可能会有所帮助。但是，对团队成员的培训也至关重要。这可以帮助将团队的OKR浇筑到公司的OKR当中，并且让你特定的OKR评审节奏获得支持。

2. 坚持。团队往往会对OKR的设定感到兴奋，并误以为OKR可以取代管理。但其实OKR只是一个框架，但是它的遵守和考核仍然需要严格的管理。当然，管理也可以很简单，比方说团队领导可以没个季度对执行团队进行一次考核，编制一次报告，甚至鼓励团队把自己的OKR作为任何一次演讲或者行动导向会议的第一张幻灯片。

所以，在把OKR推广到下一级的时候，要培训你的经理，并且把焦点放在坚持按照周期考核上面。

频率。关于周期的间隔问题，其实并没有标准答案。对于早期公司（比方说种子轮和A轮初创企业），我建议每年在公司范围内开展一次OKR，而团队可以尝试每季度进行一次OKR。这是确保定期让大家向上冲一下并且跟公司级的目标保持关联的一种手段。没有人会愿意等四个季度再去回答有关自己团队的那个基本问题：我们是否已经步入正轨（至少在团队层面上）？晚期阶段的初创企业应该每季度就各部门情况在公司层面进行交流。我的模板已经把这种概念设计进去了。

阶段3：个人OKR与绩效管理

OKR推进过程的最后一步是在个人层面上实施OKR。从某些程度上来说，你需要跟踪的OKR数量的确增加了，但这可能是最容易实施的一个层面。毕竟，鉴于你的组织已经实施过公司和团队级的OKR了，所以你所在组织应该已经精通RAMPS目标设定以及OKR评审日程等方法了。

但是，面向个人的OKR在某些地方可能会不一样而且会变得复杂化。个人OKR可以在最基本的层面上帮助将个人成功与公司成功关联到一起。这件事情做对了，就是赋权，因为我们所有人都希望成为团队整体成功的一部分。

不管是什么层面的OKR（尤其是个人OKR），有一条关键规则需要记住，那就是你得列出最重要的目标和结果，而不仅仅“所有的关键行动”。对于许多人来说，这感觉就像是一次把自己在任何特定时期参与的大量项目或行动全部罗列上去的一个机会。并不是。那种可能属于周报干的事情，但不是OKR要干的事情。这些目标和关键结果应该能够呈现出你在特定阶段是否取得成功的真正衡量指标。

从年度目标设定开始可以帮助确保取得对的结果。给自己的下一年制订4到5个大目标，就一定可以避免只讨论那些琐碎的日常。然后，再把这些大目标分解为具体的季度目标，这样你应该就能够把小一点的里程碑跟那些较大的成果联系起来。

如果这些人制订的个人发展目标可能是不好分享出去的话，你就得多留意隐私问题。比方说，有人可能制订了以下目标：“向市场营销副总裁证明我具备成为总监所需的领导才能，这一点将由Jane在对我的绩效考核中加以衡量。” 但是，他们可能还没有准备好要跟整个团队分享这一点。对于这种目标要鼓励他们跟管理人员配合，以确保某些目标不被公开。

关于透明度

就像之前说过那样，在某些情况下，最好把某些目标做不公开处理。但是，总的来说，我发现团队对自己的目标越透明的话，OKR的执行效果一般都会越好。也就是说如果把那些（团队的）目标打印出来，贴到墙上或者其他大家看得到的地方会是不错的实践。

对管理层的一点说明

OKR不是什么神奇的操作系统，不是说有了它就可以消除对管理技能的要求了。这不是领导力的区块链。团队还是需要有领导和管理的。我们需要提供指导，进行沟通，去征求/提供建设性反馈。OKR只不过是一个工具，可以用更公平、透明以及（希望）有效的方式来帮助我们做到这一点。

接下来就开始实践吧，祝你好运！

译者：boxi。